Fra fysisk til mental belastning

De største sykefraværsutfordringene finner vi fortsatt i fysisk krevende yrker, påpeker Sandvoll. Helse- og sosialtjenester topper statistikken med 8,8 prosent, tett fulgt av omsorg, barnehager og bygge- og anleggssektoren. Felles for disse bransjene er at de krever mye, både fysisk og mentalt.

Samtidig ser vi en tydelig endring: Flere yrker preges i dag av stillesittende arbeid og høye krav til mental kapasitet. Da arbeidsmiljøloven kom i 1977, var målet å bedre forholdene i tungt fysisk arbeid. Nå er bildet et annet, med økende belastning på den psykiske helsen.

Muskel- og skjelettlidelser står fortsatt for over halvparten av sykefraværet, men mentale utfordringer utgjør en stadig større del av årsakene. Rundt 25 prosent av det legemeldte fraværet er nå knyttet til psykiske helseproblemer, et signal om at arbeidsmiljøarbeidet må favne begge dimensjonene.

Den digitale påvirkningen

Teknologi og digitalisering har endret vårt forhold til både arbeid og hvile, mener Sandvoll.

– Mental helse har fått større oppmerksomhet fordi vi er mer digitale, mer «på» og alltid tilgjengelige. Hjemmekontor gir fleksibilitet, men kan også føre til isolasjon og svekket kontakt med kollegaer. I dag er mange tilgjengelige døgnet rundt, vi er gode til å være på, men ikke gode nok til å skru av.

– Tilgangen til informasjon er konstant. Med smarttelefoner og nyhetsplattformer får vi alt rett i fanget, enten vi vil eller ikke. Dette påvirker særlig unge under tretti, som i økende grad rapporterer mentale helseutfordringer. For dem som tok utdanning under covid-19, har manglende arbeidserfaring gjort overgangen til arbeidslivet ekstra krevende. Mange unge kjenner ikke til arbeidsplassens regler, systemer og struktur, noe som skiller seg fra den mer uformelle studiehverdagen de kommer fra.

Utydelige ledere skaper problemer

Den største fallgruven i dagens sykefraværshåndtering er utydelige ledere, forklarer Sandvoll.

– Det burde være slik at man snakker med sin leder før man snakker med legen, men dette krever at vi har ledere som er trygge i sin rolle. Når sykdom oppstår eller det er risiko for at en ansatt står i fare for å bli sykemeldt, råder ofte usikkerhet blant ledere på hvordan gå fram i samtaler med ansatte. 

– Vi ser også mangelfull struktur og manglende påfølgende systematisk dokumentasjon av oppfølging og oppfølgingsplan. Blant ansatte ser vi at det råder manglende kunnskap om egen medvirkningsplikt og hva dette innebærer.

Fokuser på det medarbeidere kan gjøre

Avklar forventninger ved gradert sykmelding

Sandvoll understreker at mange misforstår hva gradert sykmelding innebærer.

– Noen tror at 50 prosent sykmelding betyr at de selv bestemmer når de skal møte på jobb. Slik er det ikke. Arbeidsgiver og arbeidstaker må sammen lage en plan for når og hvordan arbeidet skal utføres. Kanskje du jobber hver dag med redusert tid, eller kanskje tre dager den ene uken og to dager den neste. Dette er ikke svart-hvitt, og derfor må vi våge å snakke om det.

Berøringsangst må overvinnes

Mange ledere har berøringsangst når det gjelder å følge opp sykemeldte medarbeidere, understreker Sandvoll.

– Du blir ikke syk av å bli sett, men du blir syk av å ikke bli sett. Jeg har ingenting med diagnosen å gjøre, men skal kun vite hvilken restarbeidsevne du har, hva du likevel kan gjøre til tross for. Er det sånn at du er medisinsk vurdert at du ikke kan gjøre noe, så må jeg selvfølgelig respektere det. Men jeg vil likevel utfordre legen til å spørre om du er sikker på at du ikke kan gjøre noe.

– Jo lenger du er borte, jo større sannsynlighet er det nemlig for at det blir enda mer krevende å komme tilbake. Så jeg vil at vi skal være tett på så fort som mulig og ha radarene ute for å fange opp ting så tidlig som mulig, slik at medarbeideren kanskje unngår å bli syk i utgangspunktet.

The Falck Way – systematisk nærværsarbeid

Falck har utviklet en egen modell for å jobbe målrettet og systematisk med nærvær, forteller Sandvoll.
– Et helsefremmende arbeidsmiljø skapes når ledelse og ansatte sammen bygger en kultur som ivaretar både fysisk og psykisk helse. Denne kulturen formes ikke bare av regler og rutiner, men av hvordan vi møter hverandre i hverdagen, hvordan vi kommuniserer, støtter og håndterer utfordringer. Helsefremmende kultur er et felles prosjekt.

Sandvoll mener det er fullt mulig å bevege seg mot et mer helsefremmende og inkluderende arbeidsliv, men det krever kontinuerlig oppmerksomhet og solid forankring i hele organisasjonen. I Falck er nærværsarbeid definert som en KPI på linje med driftsmargin og resultat på bunnlinja.

– Vår erfaring er at mange virksomheter først setter inn tiltak når fraværet allerede har oppstått. Nøkkelen er å snu dette, å jobbe forebyggende og systematisk før fraværet blir en realitet.

Holdningsendring fra fravær til nærvær

Et kjernepunkt i Sandvolls filosofi er å skifte både språk og fokus, fra fravær til nærvær.

– Jeg elsker å snakke om nærværsprosenten, ikke fraværsprosenten. Det er et positivt ladet ord som flytter oppmerksomheten dit vi kan gjøre en forskjell. Har vi 95 prosent nærvær, betyr det fem prosent sykefravær, men like viktig som å forstå årsakene til fraværet, er å vite hva som bidrar til det høye nærværet.

For Sandvoll handler dette om å gjøre nærværsarbeid til en synlig og prioritert oppgave – både for ledere og hele virksomheten.

– Vi vil ha folk på jobb der de kan bidra til verdiskaping, trivsel og fellesskap. Jeg sier ofte at vi skal snakke om det vi kan påvirke: se på mulighetene, ikke begrensningene.

Kjenn dine medarbeidere

Ifølge Sandvoll er den viktigste nøkkelen til vellykket nærværsarbeid at ledere genuint kjenner menneskene de leder.

– Jeg husker historien om da Mor Teresa skulle tale på en stor lederkonferanse. Forventningene var enorme, men hun sa bare én setning: «Do you know your people?» Det sitatet har fulgt meg siden, for det er nettopp det det handler om.

– Å kjenne sine medarbeidere betyr å vite hva som rører seg i livene deres, ikke bare hvem de er på organisasjonskartet. Vet du at Petter har en hund, at Nils har en syk mor, eller at kollegaen din har et barn med funksjonsnedsettelse? Eller kjenner du henne bare som “Kari på regnskap”? Det handler ikke om å snoke i privatlivet, men om å åpne hjertedøra og skape ekte relasjoner.

For henne er ledelse å være tett på, nysgjerrig og se medarbeiderne som hele mennesker.

– Du har ansatt dem fordi de har en kompetanse du trenger. Spørsmålet er: Hvordan kan du bruke den kompetansen best mulig i fellesskapet?

Tidlig intervensjon og forebygging

For at nærværsarbeid skal lykkes, må det være en naturlig og integrert del av virksomhetens drift, understreker Sandvoll.

– Dette skal ikke være et ekstra tiltak vi setter i gang når problemene oppstår. Det må foregå kontinuerlig, like naturlig som alt annet vi planlegger, måler og prioriterer i bedriften. Først da lykkes vi.

– Ideelt sett bør ledere kjenne medarbeiderne så godt at de fanger opp signaler om at helsen er i ferd med å svikte, før det ender i en sykmelding. Vi må skape en kultur der medarbeidere som kjenner at det murrer i helsa, først snakker med nærmeste leder før de går til legen. Da kan vi sammen se på justeringer som gjør det mulig å fortsette i jobb.

– Denne åpenheten må også gjelde høyt presterende ansatte og nøkkelpersoner som risikerer å bli overbelastet. Det må være trygt å si fra: «Nå er det mye på tallerkenen, og jeg trenger hjelp til å fordele oppgavene.» Slik kan vi forebygge fravær og beholde verdifull kompetanse i arbeid.

Tidlig intervensjon som en del av driften

For at nærværsarbeid skal lykkes, må det være en integrert og naturlig del av virksomheten, understreker Sandvoll.

– Dette skal ikke være noe vi setter i gang først når problemene oppstår. Det må foregå kontinuerlig, like naturlig som alt annet vi planlegger, måler og følger opp i bedriften. Først når nærværsarbeid er en fast del av driften og et felles fokusområde, vil vi lykkes.

– Ledere bør kjenne medarbeiderne sine så godt at de oppdager tidlige signaler på at helsen kan være i ferd med å svikte, og handle før det ender i en sykmelding. Lag en kultur der det er naturlig å si fra: «Jeg har noen utfordringer nå. Kan vi justere oppgavene så jeg kan fortsette å være på jobb?» På den måten kan vi finne løsninger før fraværet blir nødvendig.

Åpenhet også for de høyest presterende

Denne kulturen må også gjelde for høyt presterende medarbeidere og nøkkelpersoner, påpeker Sandvoll.

– Det må være trygt å si fra når arbeidsmengden er for stor, eller når kravene går ut over helsen. For eksempel: «Akkurat nå har jeg for mye på tallerkenen. Jeg trenger hjelp til å prioritere.» Slik kan vi forebygge fravær, bevare kapasiteten og samtidig ta vare på verdifull kompetanse.

Gode råd på veien

Slik kommer du i gang:

• Vær til stede og tilgjengelig. Kjenn dine ansatte, ikke bare som funksjon i organisasjonen, men som mennesker. Fang opp hva som skjer i livene deres, og som kan påvirke nærværet. Ingen blir syke av å bli sett, men mange blir syke av å bli oversett.
• Lag en tilretteleggingsliste. I samarbeid med tillitsvalgte, verneombud og ledelsen, utarbeid forslag til alternative arbeidsoppgaver og arbeidstider dersom sykefravær skulle oppstå.
• Snakk om nærvær i «fredstid». Ikke vent til problemene oppstår, bygg kultur, rutiner og forventninger når situasjonen er normal.
• Sørg for tydelig kommunikasjon og dokumentasjon. Følg opp planer og sett klare tidsrammer for midlertidige tilrettelegginger.

– Selv den lengste reisen starter med det første steget. Det viktigste er å forankre rutiner og prosedyrer hos både ledere og ansatte. Uten det, kommer man ingen vei, avslutter Sandvoll.

Nærvær som strategisk konkurransefortrinn

Neste steg for å styrke nærværet

For deg som leder:
Velg én medarbeider du skal ta en proaktiv samtale med denne uken, ikke fordi det er et problem, men for å bygge relasjon og forstå deres arbeidshverdag bedre.
Konkret grep: Spør: «Hva kan jeg gjøre for at du skal trives enda bedre i jobben din?» og noter deg svarene som grunnlag for videre tiltak.

For ledergrupper:
Sett nærværsarbeid på agendaen i neste ledermøte. Diskuter: Hvilke rutiner har vi for å fange opp tidlige faresignaler, og hvordan kan vi sikre at dette er en KPI på linje med økonomiske mål?
Konkret grep: Velg én fast arena for systematisk oppfølging (f.eks. “nærværsdag”) og avtal oppstartsdato.

Sandvolls tre beste tips for økt nærvær

1. Vær tydelig på forventninger
   Sørg for at både ledere og medarbeidere vet hva som forventes i nærværsarbeidet. Etabler klare rutiner, og følg dem konsekvent.
2. Fokuser på muligheter, ikke begrensninger
   Spør alltid: Hva kan du gjøre? Kartlegg arbeidsoppgaver og vurder restarbeidsevne fremfor diagnoser.
3. Ha faste rutiner
   Nærværsarbeid må være kontinuerlig og systematisk, ikke en engangshendelse. Innfør faste nærværsdager og gjør oppfølging til en naturlig del av lederhverdagen.

The Falck Way – fire steg til systematisk nærværsarbeid

• Undersøkelse – symptomer og årsaker
  Start med å kartlegge hva som faktisk skaper sykefravær i virksomheten. Bruk spørreundersøkelser som dekker fire sentrale perspektiver som påvirker fraværet.
• Opplæring av ledere
  Gi alle ledere med personalansvar grundig opplæring i arbeidsgivers roller og plikter etter Arbeidsmiljøloven og folketrygdloven, med fokus på praktisk oppfølging.
• Opplæring av ansatte
  Sørg for at alle ansatte kjenner sine rettigheter og plikter, inkludert medvirkningsplikten, og hvilke tiltak som kan bidra til å redusere fravær.
• Nærværsdag
  Innfør faste nærværsdager for systematisk oppfølging av medarbeidere med hyppig korttidsfravær eller langtidsfravær. Fokuset er på forebygging, dialog og trygg tilbakeføring til arbeid.