Den skjulte risikoen ved å gjøre fagpersoner til ledere
– De fleste nye ledere får ansvar før de får forutsetninger
– Faglig styrke gir ofte falsk trygghet i lederrollen
– Mange fortsetter å løse oppgaver selv, i stedet for å utvikle andre
– Problemer håndteres for sent, fordi relasjonell trygghet mangler
– Lederutvikling skjer som tiltak, ikke som en del av arbeidshverdagen
Konsekvens:
Lavere prestasjon, svakere samarbeid og økt risiko for feilbeslutninger, uten at virksomheten alltid ser det før det er for sent.
Mange blir ledere fordi de er gode fagpersoner. Plutselig sitter de med personalansvar, komplekse problemstillinger og strategiske prioriteringer på toppen av det hele. Det er en stor overgang, forteller Sonja Hauan, fagansvarlig lederutvikling i Compendia.
– Det første som ofte går galt, er at nye ledere fortsetter å jobbe som fagpersoner. De tar fortsatt ansvar for oppgavene selv, i stedet for å utvikle og følge opp andre. Samtidig blir forventningene til lederrollen uklare, både for lederen selv og for teamet. Da oppstår det raskt usikkerhet, uklare prioriteringer og utfordringer i samspillet med medarbeiderne.
– Forskning på lederutvikling viser at det finnes et tydelig gap mellom faglig dyktighet og evnen til å lede mennesker. Organisasjonsforskeren David V. Day beskriver lederutvikling som et eget fagfelt, nettopp fordi god ledelse krever utvikling av ferdigheter, dømmekraft og relasjonelle evner over tid.
Med andre ord: Å bli en god leder skjer sjelden av seg selv.
Fra fagperson til leder
I mange organisasjoner er det fortsatt en klassisk karrierevei: Den dyktigste fagpersonen blir leder, sier Hauan
– Det kan være en naturlig utvikling, men innebærer også et grunnleggende skifte i rolle. Fra å levere resultater selv, skal man plutselig skape resultater gjennom andre. Som fagperson må man slutte å løse oppgavene selv, og begynne å skape resultater gjennom andre, ved å prioritere, følge opp og utvikle mennesker.
– Ledelse er et fag. Det er ikke noe man nødvendigvis lærer av seg selv.
Det som ofte undervurderes mest, er hvor mye tid som faktisk går til mennesker. Oppfølging, forventningsavklaringer og vanskelige samtaler tar langt mer tid enn mange tror. Samtidig undervurderes behovet for tydelig retning og prioriteringer. Ledere må være klare på mål, rammer og hva som er viktigst nå. Det handler ikke om å detaljstyre hvordan arbeidet skal gjøres, men om å gi nok retning til at medarbeidere kan ta gode valg i hverdagen.
Når denne balansen ikke er på plass, oppstår det raskt uklarhet og frustrasjon i teamet.
Derfor feiler mange i overgangen til leder
– Overgangen skjer ofte uten tydelige forventninger eller opplæring
– Faglig dyktighet i et fagområde forveksles ofte med evne til å lede mennesker, som er et annet fagområde
– Nye ledere fortsetter å jobbe som fagpersoner, i stedet for å lede gjennom andre
– Vanskelige samtaler utsettes, og problemer får vokse
– Lederutvikling skjer som enkelttiltak, ikke som en del av arbeids hverdagen
Konsekvens:
Ledere blir usikre, team mister retning, og virksomheten får ikke ut potensialet i menneskene sine.
Lederrollen har blitt mer kompleks
Samtidig har lederrollen endret seg betydelig de siste årene, sier Hauan.
– Ledere i dag opererer i et arbeidsliv preget av høyt tempo, teknologiske skifter og økende forventninger fra både medarbeidere, marked og samarbeidspartnere. De skal levere resultater, utvikle mennesker, håndtere konflikter, prioritere riktig, og samtidig bidra til strategisk fremdrift.
– En typisk dag kan starte med en tydelig plan, men raskt bli avbrutt av en personalsak, et uventet problem i leveransen og løpende avklaringer fra teamet. Parallelt forventes det at lederen holder trykket oppe på langsiktige initiativer. Å veksle mellom operativ drift og strategisk arbeid er ikke lenger unntaket, det er selve kjernen i lederhverdagen.
– Samtidig viser den globale arbeidslivsundersøkelsen Workmonitor fra Randstad at arbeidstakere i økende grad forventer fleksibilitet, utviklingsmuligheter og mening i arbeidet.
Dette skjerper kravene til lederrollen ytterligere. Ledere må i dag balansere resultatkrav med relasjonell ledelse og kulturbygging, ofte i situasjoner der tempoet er høyt og handlingsrommet oppleves som begrenset.
Konkrete ledergrep – slik håndterer du overgangen fra fagperson til leder
1. Skift fokus fra egen prestasjon til andres prestasjon
Du lykkes ikke lenger gjennom det du selv leverer, men gjennom det teamet ditt får til.
Gjør dette: Sett av fast tid hver uke til oppfølging av medarbeidere, ikke bare administrasjons oppgaver.
2. Avklar forventninger tidlig – og ofte
Mange nye ledere feiler fordi de ikke vet hva som faktisk forventes av dem.
Gjør dette: Be din leder konkretisere hva som er forventet både resultatmessig og hvilken kultur selskapet ønsker etterlevelse på. Herunder verdigrunnlag. Vær gjerne spørrende i forhold til hva som oppfattes en god lederleveranse.
3. Tren på vanskelige samtaler
Ledelse handler om å ta tak i det som er ubehagelig, tidlig.
Gjør dette: Identifiser én samtale du har utsatt, og ta den denne uken. Tenk gjerne at den vanskelige samtalen kan omdøpes til den nødvendige samtalen.
4. Bygg selvinnsikt aktivt
Du ser ikke selv hvordan du virker på andre, men det gjør de rundt deg.
Gjør dette: Be 2–3 personer om konkret tilbakemelding på hvordan du oppleves som leder. Velg gjerne de som er vanskeligst å spørre.
5. Gjør læring til en del av hverdagen – ikke et kurs
Utvikling skjer i praksis, ikke på samlinger alene.
Gjør dette: Reflekter ukentlig: Hva gjorde jeg som leder denne uken, og hva ville jeg gjort annerledes? Etabler gjerne et forhold til en coach eller mentor som kan bidra til din utvikling.
Hvorfor mange lederkurs ikke gir effekt
Samtidig som behovet for lederkompetanse øker, investerer mange virksomheter betydelige ressurser i lederutvikling. Likevel opplever både ledere og organisasjoner at effekten ofte uteblir, sier Hauan
– En gjennomgang av flere tiår med forskning på lederutvikling viser at mange programmer har begrenset effekt fordi de er for kortvarige eller for lite koblet til lederens faktiske arbeidshverdag. Eduardo Sales ved Rice University, har på bakgrunn av 335 meta-analyser fanget opp noen interessante funn knyttet til nettopp praksisnærhet og lengde. Effektmålingen oversatt til prosent kan en anta at læringseffekten av lengre programmer med praksis nær tilnærming tilsvarer en effekt på ca. 76% mot en testgruppe uten tilbud om lederutvikling (kontrollgruppen). Cristina N. Lacerenza et.al (2027) «Leadership training design, delivery, and implementation:a meta analysis» ser på metodikk i utviklingsprogrammer, der konklusjonen er at problemet med lederutvikling som ikke virker, ofte handler om at programmer designes feil. Dette betyr at lederutvikling som både metodisk designes riktig og som er praksisnære over tid vil gi betydelig utviklingseffekt.
Det er her mange tiltak feiler.
– Mange forbinder lederutvikling med inspirerende kurs eller enkeltstående samlinger, en helg på et resort eller lignende. Det kan oppleves nyttig der og da, men gir ikke nødvendigvis varig utvikling i lederrollen.
Å følge opp temaer i lederutvikling, som bør være godt forankret i forskning på hva god ledelse er, og koble dette tett til det som skal leveres, er viktig. En metode der ledere følges tett opp av coach og mentor for å omdanne læring til handling blir viktig. Dette betegner vi ofte som «adaptivitet» eller internalisering fra å vite til å gjøre. Mennesker har generelt vanskeligheter med atferdsendring og for å få dette til er ofte en konfidensialitet og en «trygg havn» for utvikling et godt utgangspunkt.
Fra kunnskap til faktisk lederatferd
God lederutvikling handler derfor ikke bare om ny kunnskap, men om å utvikle ferdigheter, refleksjon og trygghet i rollen, sier Hauan
– Forskning viser at utvikling av ledere har størst effekt når læringen skjer over tid og er tett knyttet til reelle situasjoner i arbeidshverdagen. Eksempelvis kan man i lederutviklingen tematisk snakke om effekt av møter, så kan coach følge dette opp med spørsmål knyttet til struktur, forankring, forberedelse, ubehag, lytting osv, og med det følge opp med resultater ved endring.
– Et viktig tema i lederutvikling er selvinnsikt. Organisasjonspsykolog og forsker Tasha Eurich har vist at selv om 95 prosent av oss tror vi har god selvinnsikt, så er det bare rundt 10–15 prosent som faktisk er det.
– For ledere kan manglende selvinnsikt få store konsekvenser, fordi lederens atferd påvirker både kultur, samarbeid og prestasjoner i teamet. Et eksempel kan være professor Linda Lai sin forskning som viser til gapet mellom lederens oppfatning av seg selv og de ansattes oppfatning. Hun fremhever at en betydelig andel ledere har et urealistisk positivt selvbilde. De ser rett og slett ikke det de ansatte ser.
– Ledelse skjer i møte med mennesker. Det handler om kommunikasjon, forventningsavklaringer, prioriteringer og beslutninger i en travel hverdag, og mye mer. Et godt utgangspunkt er å være tydelig på hva som faktisk er viktigst akkurat nå, og sikre at teamet forstår både retning og forventninger. Mye av usikkerheten i team oppstår ikke fordi folk ikke vil, men fordi de ikke vet hva som forventes av dem.
Når lederutvikling faktisk virker
Når lederutvikling fungerer godt, opplever både ledere og organisasjoner tydelige effekter, ifølge Hauan
– Ledere blir tryggere i rollen, prioriterer tydeligere og klarer i større grad å få ut potensialet i menneskene rundt seg.
– Før utvikling kan hverdagen preges av usikkerhet, uklare prioriteringer og en tendens til å løse oppgaver selv. Etter utvikling blir lederen tydeligere i retning, mer bevisst i kommunikasjonen og flinkere til å delegere og følge opp. Resultatet er bedre samspill i teamet og høyere gjennomføringsevne. God ledelse handler i bunn og grunn om å få ut potensialet i menneskene rundt deg, innenfor rammene du leder i.
– Forskningen støtter også dette. Lederutvikling beskrives i økende grad som en kontinuerlig prosess, ikke et enkelt tiltak. Det handler om å utvikle både den enkelte leder og kvaliteten på samspillet i organisasjonen. Når det lykkes, kan effekten være stor – både for lederen, teamet og virksomheten som helhet.
– Trygge ledere skaper sterke organisasjoner. Samtidig er konsekvensene tydelige for virksomheter som ikke tar dette på alvor. Uklare ledere gir svakere prioriteringer, dårligere samspill og lavere gjennomføringsevne, ofte uten at det oppdages før resultatene svekkes.
Dette kan du gjøre videre
For ledergrupper:
Hvordan sikrer dere at nye ledere faktisk fyller rollen, ikke bare får tittelen?
Konkret grep: Kartlegg hvordan nye ledere følges opp i dag, og identifiser ett tiltak som kobler utvikling tettere til arbeidshverdagen.
For deg som leder:
Leder du fortsatt som fagperson, eller gjennom andre?
Konkret grep: Velg én oppgave du vanligvis gjør selv, og overfør ansvar til en medarbeider denne uken. Vær en aktiv observatør, ikke grip inn, ikke korriger, men følg opp samtalen underveis med åpne spørsmål for å forstå, ikke for å overta eller instruere.
Refleksjon for deg som leder
– Hva var det som gjorde at du selv ble leder, og hvor bevisst var det valget?
– Hvilke deler av lederrollen bruker du minst tid på i dag, og hvorfor?
– Hvor ofte får du ærlige tilbakemeldinger på hvordan du fungerer som leder?
Refleksjon for ledergruppen
– Hvordan identifiserer og utvikler dere nye ledere i dag, er det tilfeldig eller systematisk?
– Hva er de vanligste feilene nye ledere gjør hos dere, og hvordan fanges de opp?
– Hvordan sikrer dere at lederutvikling faktisk gir effekt i arbeidshverdagen?
Hva sier forskning om lederutvikling
● Lederutvikling er viktig fordi mange ledere går fra fagperson til leder uten formell ledertrening
● Lederutvikling har best effekt når læring skjer over tid og i praksisnære situasjoner
● Selvinnsikt og kommunikasjon er nøkkelfaktorer for god ledelse
● Effektive programmer kombinerer refleksjon, trening og oppfølging
