«Jeg tror ikke vi rekker fristen med de ressursene vi har.»
Medarbeideren har gått gjennom fremdriftsplanen og ser at oppgavene vil kreve mer tid enn teamet har tilgjengelig. Hun tar det opp i prosjektmøtet, men lederen svarer at fristen ligger fast, og at de må finne en løsning.
Ingen stiller oppfølgingsspørsmål, og møtet fortsetter. Bekymringen er blitt nevnt, men verken årsaken eller konsekvensene er undersøkt.
Neste gang medarbeideren oppdager et problem, er det ikke sikkert hun sier fra like raskt. Kanskje forsøker hun heller å finne en løsning på egen hånd, eller venter til hun har mer dokumentasjon før hun tar det opp.
Slike erfaringer påvirker hva medarbeidere velger å dele. Lederen trenger ikke ha ment å avvise innvendingen, men medarbeideren kan likevel sitte igjen med en opplevelse av at det ikke nytter å si fra.
Når dette gjentar seg, kan viktig informasjon bli holdt tilbake. Feil blir oppdaget senere, gode forslag kommer aldri på bordet, og beslutninger tas uten at alle relevante perspektiver er vurdert.
Åpenhet handler også om å tåle uenighet
Psykologisk trygghet har fått stor oppmerksomhet i arbeidslivet, men begrepet blir noen ganger forbundet med et arbeidsmiljø der alle skal ha det hyggelig og helst unngå konflikter.
Bård Fyhn, forsker ved Norges Handelshøyskole (NHH), har undersøkt hvordan psykologisk trygghet utvikler seg i team. Forskningen hans viser blant annet at medarbeidere i samme gruppe kan ha svært forskjellige opplevelser av hvor trygt det er å stille spørsmål, vise usikkerhet eller utfordre andres vurderinger.
En ledergruppe kan derfor ha god stemning og samtidig være lite åpen. Medlemmene kan kjenne hverandre godt, samarbeide effektivt og likevel unngå temaer de vet vil skape uenighet.
I en studie publisert i 2026 undersøkte Fyhn og kollegene hvilke praksiser som kjennetegner psykologisk trygge team. Funnene fremhever betydningen av kolleger som støtter og inkluderer hverandre, inviterer til ulike synspunkter og hjelper hverandre når noen står fast. Teamene legger også vekt på felles fremgang fremfor bare individuelle prestasjoner.
For ledere er dette viktig fordi slike handlinger kan påvirkes gjennom måten arbeidet organiseres på, hvordan møter gjennomføres og hvordan medarbeidere blir fulgt opp.
Psykologisk trygghet betyr samtidig ikke at alle innspill skal få gjennomslag, eller at feil skal aksepteres uten konsekvenser. Medarbeidere må fortsatt ta ansvar for egne oppgaver og leveranser. Forskjellen ligger i om de kan stille spørsmål og melde fra om problemer uten å risikere å bli ydmyket eller møtt med personlige reaksjoner.
Hva skjer når noen utfordrer deg?
Mange ledere avslutter møter med å spørre om noen har kommentarer, og går videre når ingen svarer. Problemet er at spørsmålet ofte kommer etter at lederen har presentert sin vurdering og signalisert hvilken løsning hun foretrekker.
Da kan terskelen for å komme med innvendinger allerede være høy.
En bedre fremgangsmåte kan være å hente inn kritiske vurderinger før lederen legger frem sitt eget standpunkt. Spør medarbeiderne hva de mener er den største svakheten ved planen, hvilke forutsetninger som kan vise seg å være feil, eller om det finnes forhold teamet ikke har undersøkt godt nok.
Gi dem gjerne litt tid til å tenke før diskusjonen starter. Det gjør det lettere for flere å delta, også dem som trenger tid til å formulere seg og ikke alltid er først ute med et svar.
Men spørsmålene hjelper lite dersom lederen går rett i forsvar når noen faktisk kommer med en innvending.
Hvis en medarbeider mener at planen er urealistisk, bør lederen undersøke hva vurderingen bygger på. Kanskje kjenner medarbeideren til forhold andre har oversett, eller har erfaringer som kan gi et bedre beslutningsgrunnlag.
Et spørsmål som «Hva er det du ser som vi andre kan ha oversett?» kan derfor være mer nyttig enn en rask forklaring på hvorfor planen likevel må gjennomføres.
Lederen må fortsatt kunne ta beslutninger medarbeiderne er uenige i. Men når innvendinger blir undersøkt og begrunnelsen for beslutningen er tydelig, får medarbeiderne en erfaring med at det er verdt å bidra.
Når noe går galt, følger alle med på lederens reaksjon
Tillit blir særlig satt på prøve når teamet gjør en feil.
En kunde har fått feil informasjon, en viktig frist er oversett eller et prosjekt har brukt flere ressurser enn planlagt. Situasjonen må håndteres, og noen må sørge for at feilen blir rettet.
Hvordan lederen starter samtalen, kan samtidig påvirke hvor raskt medarbeiderne melder fra neste gang noe går galt.
Dersom det første spørsmålet handler om hvem som har skylden, kan oppmerksomheten raskt flyttes fra problemet til å forsvare egne handlinger. Medarbeiderne blir opptatt av å forklare hvorfor de ikke kunne gjort noe annerledes, fremfor å undersøke hva som faktisk skjedde.
Det kan være mer nyttig å begynne med hendelsesforløpet. Når oppsto feilen, hvilke opplysninger hadde medarbeiderne tilgjengelig, og var det noe ved arbeidsprosessen som gjorde problemet vanskelig å oppdage?
Når fakta er klarlagt, kan lederen vurdere ansvar, konsekvenser og nødvendige endringer på et bedre grunnlag.
Dette innebærer ikke at medarbeidere fritas for ansvar. Tvert imot blir det lettere å skille mellom feil som skyldes mangelfulle rutiner, uklare forventninger og handlinger den enkelte faktisk burde ha utført annerledes.
Det avgjørende er at samtalen fører til noe. Dersom de samme feilene diskuteres måned etter måned uten at rutiner eller arbeidsmåter endres, vil medarbeiderne etter hvert få liten tro på at det nytter å ta dem opp.
Ikke alle trenger å snakke mer i møtene
I mange team er det de samme personene som tar ordet. Noen liker å tenke høyt og diskutere underveis, mens andre foretrekker å vurdere saken grundig før de uttaler seg.
Derfor bør ikke antall innlegg i et møte brukes som eneste mål på engasjement eller psykologisk trygghet.
En medarbeider som sier lite, kan ha verdifulle innspill som aldri kommer frem fordi diskusjonen beveger seg for raskt, eller fordi de mest taleføre kollegene tar mye plass.
Lederen kan gjøre det enklere å delta ved å sende ut problemstillinger i forkant og be alle forberede ett forslag eller én bekymring. Ved viktige beslutninger kan det også være hensiktsmessig å samle inn skriftlige vurderinger før den felles diskusjonen.
For medarbeidere som tidligere har opplevd negative reaksjoner, kan en samtale med lederen på tomannshånd være et bedre utgangspunkt enn å ta opp vanskelige forhold foran hele teamet.
Slike samtaler krever imidlertid varsomhet. Fortrolige opplysninger må behandles på en måte som ivaretar medarbeiderens tillit, samtidig som forhold som må håndteres, blir fulgt opp.
Målet er ikke å gjøre alle mer utadvendte. Det er å sørge for at erfaringer, kunnskap og bekymringer kommer frem, uavhengig av hvem som sitter med dem.
Gjør samarbeid til en del av det vanlige arbeidet
Psykolog Egil Skaun har gjennom mange år arbeidet med utvikling av team og ledergrupper. I et tidligere intervju med LederNytt fremhevet han betydningen av å arbeide med teamfølelse og samspillet mellom medarbeidere mens det daglige arbeidet pågår.
Dette perspektivet kan knyttes til operativ lagbygging, der teamet utvikler samarbeidet gjennom konkrete utfordringer i arbeidshverdagen.
En slik tilnærming trenger verken omfattende utviklingsprogrammer eller egne samlinger utenfor arbeidsplassen.
Det kan være tilstrekkelig å sette av ti minutter på slutten av et teammøte til å snakke om hvordan samarbeidet har fungert siden sist.
Har oppgavefordelingen vært tydelig? Har noen manglet informasjon de trengte? Har det oppstått misforståelser som kunne vært unngått?
Hvis flere medarbeidere opplever at oppgaver blir fordelt uklart, kan teamet for eksempel avtale at alle nye oppgaver skal ha en tydelig ansvarlig og en avklart frist. På neste møte undersøker dere om dette har gjort arbeidet enklere.
Samtalene får større verdi når de tar utgangspunkt i problemer medarbeiderne selv kjenner igjen, og når forslagene følges opp.
Over tid kan slike faste samtaler gjøre det lettere å ta opp små irritasjoner og praktiske utfordringer før de utvikler seg til større problemer.
Ledergruppen må også undersøke sin egen praksis
Det er vanskelig å skape større åpenhet i organisasjonen dersom ledergruppen selv unngår uenighet.
En ledergruppe som raskt slutter seg til topplederens forslag, kan fremstå effektiv og handlekraftig. Men hvis motforestillingene først kommer i korridoren etter møtet, har gruppen gått glipp av informasjon som kunne gitt bedre beslutninger.
Derfor bør også ledergruppen stille spørsmål ved hvordan den arbeider.
Får alternative vurderinger tilstrekkelig plass før beslutninger tas? Kan en leder innrømme at et tiltak ikke har virket etter hensikten, uten at det blir oppfattet som svakhet? Og er det naturlig å be en kollega om hjelp når en oppgave viser seg vanskeligere enn forventet?
Det kan være nyttig å undersøke konkrete beslutninger gruppen har tatt den siste tiden. Var alle vesentlige innvendinger kjent før avgjørelsen, eller dukket det opp forhold i etterkant som burde vært diskutert tidligere?
Godt samarbeid krever ikke at alle er enige når møtet avsluttes. Men deltakerne bør vite at synspunktene deres er blitt vurdert, og forstå hvorfor beslutningen ble som den ble.
Da blir det også lettere å stille seg bak gjennomføringen, selv om man opprinnelig ønsket en annen løsning.
Test én ny ledervane i fire uker
Hvis du ønsker å forbedre samarbeidet i teamet, kan det være klokt å begynne med én konkret endring fremfor å sette i gang flere tiltak samtidig.
Det kan for eksempel være å invitere til motforestillinger før viktige beslutninger, følge opp forbedringsforslag mer systematisk eller sette av fast tid til å diskutere samarbeidet.
Velg en vane dere ønsker å utvikle, og prøv den ut gjennom fire uker.
Uke 1 – Finn utgangspunktet
Snakk med medarbeiderne om hvordan de opplever samarbeidet i dag. Undersøk hva som fungerer godt, og hvilke situasjoner som gjør det vanskelig å stille spørsmål, melde fra om feil eller be om hjelp.
Be gjerne om konkrete eksempler, slik at dere får et bedre bilde av utfordringene.
Uke 2 – Prøv en ny arbeidsmåte
Forklar hva dere ønsker å endre, og hvorfor. Hvis målet er å få frem flere motforestillinger, kan dere avtale at viktige beslutninger alltid skal diskuteres før lederen presenterer sin foretrukne løsning.
Legg merke til hvordan den nye arbeidsmåten påvirker samtalene, og om flere bidrar med vurderinger.
Uke 3 – Undersøk erfaringene
Spør medarbeiderne hvordan de opplever endringen. Har det blitt lettere å komme med innspill? Får dere frem opplysninger som tidligere ikke ble diskutert? Er det noe ved gjennomføringen som fortsatt hindrer åpenhet?
Bruk svarene til å justere arbeidsmåten dersom det er nødvendig.
Uke 4 – Bestem veien videre
Samle erfaringene og vurder hva dere har oppnådd. Undersøk om tiltaket har vært nyttig, hvilke utfordringer som gjenstår, og om vanen bør videreføres eller endres.
Fire uker er for kort tid til å konkludere med at kulturen er blitt bedre. Men perioden kan gi dere konkrete erfaringer med en annen måte å arbeide på og et utgangspunkt for videre utvikling.
Den neste innvendingen kan være den viktigste
Ledere kan ha gode intensjoner om åpenhet uten å være klar over hvordan egne reaksjoner påvirker medarbeiderne.
En leder som sier at døren alltid er åpen, kan likevel oppleves som vanskelig å komme til dersom medarbeiderne tidligere har fått en avvisende reaksjon når de tok opp noe kritisk.
Derfor er det verdt å undersøke hvordan medarbeiderne oppfatter måten du leder på. Spør hva som gjør det lett eller vanskelig å komme med innspill, og vær villig til å høre svar som ikke stemmer med ditt eget bilde av situasjonen.
Tenk tilbake på medarbeideren som oppdaget at prosjektet neppe ville rekke fristen.
Neste gang en slik bekymring kommer opp, trenger ikke lederen ha løsningen klar. Det kan være langt mer nyttig å undersøke hva medarbeideren har sett, hvilke konsekvenser det kan få, og om planen bør vurderes på nytt.
Alle innvendinger vil ikke føre til endrede beslutninger. Men medarbeidere som opplever at bekymringene deres blir undersøkt og tatt på alvor, får bedre grunn til å si fra neste gang.
Og neste gang kan det være nettopp den kritiske innvendingen som hindrer at et lite problem blir et stort.
Slik kan du bruke dette i ledelse
På neste teammøte
Be medarbeiderne skrive ned én ting som fungerer godt i samarbeidet, og én ting de mener bør forbedres. Samle innspillene før dere diskuterer dem, og bli enige om ett forhold dere vil følge opp.
For deg som leder
Neste gang noen utfordrer en beslutning, still et oppfølgingsspørsmål før du argumenterer for ditt eget syn. Undersøk hva vurderingen bygger på, også når du er uenig.
For ledergruppen
Se tilbake på en viktig beslutning dere nylig har tatt. Ble ulike alternativer og motforestillinger diskutert grundig nok? Hvis ikke, avtal hva dere skal gjøre annerledes neste gang.
Les også: Den første som forsvinner, er sjelden medarbeideren Lenke til et annet nettsted.
Før medarbeidere slutter i jobben, kan de ha sluttet å si fra, dele ideer og engasjere seg. I første del av serien Sterke arbeidsplasser ser vi på faresignalene ledere bør oppdage, før stillheten får konsekvenser for arbeidsmiljøet og resultatene.
- Tidligere LederNytt-intervju med Bård Fyhn og Egil Skaun om teamfølelse og samarbeid.
- NHHs forskningsformidling om psykologisk trygghet.
- Fyhn og kollegenes studie «Time Is Not Enough: Exploring the Processes That Shape Team Psychological Safety» (2026).
- Amy Edmondsons forskning på psykologisk trygghet og læring i team.
