I 2005 grunnla Rune Semundseth selskapet Businessmastering AS sammen med bl.a. Jørn Gabrielsen. De bygget bedriften på en menneskefilosofi der myndiggjøring og ansvarliggjøring stod i fokus. I 2015 lanserte de metoden og boken «Medarbeiderkoden» på Fagbokforlaget. Høsten 2016 ble konseptet og boken «Medarbeidersamtalen 2.0» lansert.
Veien frem dit har vært lang: Konseptene er bygget på mange års erfaringer, observasjoner og studier av hvordan ledere gjennomfører strategiske samtaler og hvordan de leder i hverdagen. Potensialet Semundseth fant for forbedring var slående.
– Av alle lederverktøy som finnes er medarbeidersamtalen den mest forsømte, sier Semundseth. Medarbeidersamtalen 2.0. er derfor ment til å gi ledere nyttige og innovative grep for mer motiverende medarbeidersamtaler. Samtalen bygges på en tydeligere og smartere involvering av medarbeideren, i tillegg til at det gir økt fokus på de indre motivasjonsfaktorer, sier Semundseth.
Kan du fortelle litt om disse observasjonene du har gjort over mange år i næringslivet? Hva er det ledere sliter mest med i medarbeidersamtalen?
– Mange ledere og medarbeidere vil bare få denne samtalen overstått, og ser ikke eller vet ikke hvordan man skal maksimere resultatet av denne strategiske samtalen. Det handler blant annet om å klargjøre rammer og etablere plattformen for hverdagslig mestring, som danner grunnlaget for hverdagsledelsen og konkrete bidrag til å skape gode relasjoner og et godt mestringsklima. Det handler om dialog, ikke forhør. Om samspill, ikke plikt. Resultatet av en mer inkluderende medarbeidersamtale er ny forståelse og forankring av forventninger og arbeidsoppgaver. Og ikke minst, gjensidig respekt mellom leder og medarbeider.
Hva mener du er det som gjør medarbeiderne motiverte og produktive?
– Et aktivt medarbeiderskap innebærer at medarbeideren er myndiggjort og ansvarliggjort i sitt arbeid, og at medarbeideren forstår hvilke ferdigheter som er mest avgjørende i sin arbeidsrolle. Det er derfor en strategisk og viktig samtale – for begge parter – gitt at den gjennomføres på en profesjonell og god måte.
– Å bevisstgjøre og styrke de faktorene som skaper indre motivasjon hos medarbeideren, er noe som kan og bør skje i medarbeidersamtalene. Vi setter av tid til nyvinningen «MAT-prat» der M står for Mestring, A for Autonomi og T for Tilhørighet. Jeg tror de fleste medarbeidere setter pris på at leder stiller konkrete og reflekterende spørsmål rundt disse faktorene.
– Å gi passe dose tillit er en krevende balansegang i ledelse. Tillit bygges av begge parter og krever at begge parter holder seg til det som er avtalt. Vi må stole på at vi er på samme lag på alle mulige måter. Vet vi ikke om vi vil hverandre vel, må vi snakke om nettopp det. Når vi vil hverandre vel, er det også lettere å gjøre hverandre gode. Å gjøre hverandre godt, er noe dypere enn å gjøre hverandre gode. Konfliktorienterte saker bør tas før samtalen, da samtalen primært skal være fremtidsorientert.
Handler ikke dette mye om hvilke holdninger vi har til forbedring? Å ville forbedre? Å ha ambisjoner på vegne av fellesskapet og hverandre?
– Holdning er kanskje det viktigste området i kompetanse-begrepet. Holdningen til å utvikle seg og være ansvarlig med hensyn på hvilke ferdigheter, evner og holdninger som trengs i en rolle, er avgjørende for den nytteverdien og yrkesstoltheten den enkelte klarer å bygge.
– Medarbeidersamtalen, eller utviklingssamtalen, kan være årets viktigste – i alle fall den mest strategiske samtalen – mellom leder og medarbeider. Til tross for en mengde, til dels gode kurs, workshops og bøker innenfor dette området, ser vi at en altfor stor andel av norske ledere og medarbeidere håndterer dette arbeidet mer eller mindre som et pliktløp. Vi opplever at mange, både ledere og medarbeidere, i liten grad gleder seg til disse samtalene og til den strategiske tilnærmingen som dette innebærer.
Hva vil du si til lederne som sier at de ikke har tid?
– Da vil jeg spørre om hvorfor de er ledere. Dette handler om prioriteringer. Om du ikke prioriterer å gjennomføre minst en årlig strategisk samtale med hver av dine medarbeidere, er dette en indikasjon på manglende evne i lederskapet. I tillegg er dette et potensielt svært skadelig signal, advarer Semundseth.
Hva er de viktigste rådene fra boken din «Medarbeidersamtalen 2.0»?
I Medarbeidersamtalen 2.0 vies det større plass til indre motivasjon, og medarbeideren gis tillit til å plukke ut de viktigste spørsmålene FØR samtalen. I det store og hele involveres medarbeideren mer enn det vi har sett i denne type samtaler tidligere. Ledelse handler om å skape oppslutning om mål. Ledelse handler om å skape mening. Ledelse handler således om å angi retning. Kvaliteten i dette arbeidet er definitivt høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet – forankring og forståelse – og i oppfølgingen – at det syndes mest. Boken Medarbeidersamtalen 2.0 skal bidra til at alle ledergrupper utvikler dette lederverktøyet sammen.
Samtalene adresserer viktige temaer og refleksjoner knyttet til arbeidsplassen, arbeidsoppgaver, ansvarsforhold og tilhørende fremtidsmuligheter. Denne strategiske samtalen innebærer ikke minst å klargjøre rammer og plattform for hverdagslig mestring – altså rammer for hverdagsledelsen -sett fra lederens perspektiv, og skape et godt mestringsklima.
– I boken finnes nye og innovative elementer som kan bryte med det gamle «forhøret», eller de mer konvensjonelle eller gammeldagse løsningene som hittil har vært brukt. Et eksempel på gammeldags løsning er at lederen visstnok skal skrive referatet. Vi spør: Hvorfor det? Dette grepet er i pensjonsalderen og vel så det, og dette representerer ett av mange grep som endres på i Medarbeidersamtalen 2.0. Medarbeideren utfordres tydeligere og tar større plass både i forberedelsene og oppfølgingen av samtalen. Medarbeideren prater også mer enn lederen i selve samtalen. Det er da tross alt medarbeidersamtalen og ikke ledersamtalen. Da fortjener medarbeideren å bli myndiggjort og modiggjort.
