Mestring og nytteverdi

Rolfsen understreker at opplevelse av mestring kan ses fra to ulike synsvinkler – det at du ikke mestrer, og det at du mestrer for godt.

– Hvis du stadig står ovenfor oppgaver du ikke mestrer, kan dette føre til noe som kan minne om stressreaksjoner. Hvis jeg for eksempel ikke kunne noe særlig om det du intervjuer meg om nå, ville jeg sikkert vært superstresset både før og underveis. Opplevelse av mestring er et element som noen tar for gitt. Et eksempel, som jeg har fått tillatelse til å gjengi, var en mann som hadde jobbet i en barnehage i 10 år. Han gjorde en glimrende jobb. Så måtte han bytte avdeling til småbarnsavdelingen. Han mestret ingenting, og ble sykemeldt. Han hadde aldri skiftet en bleie i hele sitt liv. Teknologi og omstillingsprosesser der folk flyttes på, kan være utfordrende. Det er mange ganger tabu å si at jeg ikke kan eller at jeg trenger mer opplæring. Motsatsen er en arbeidssituasjon der du mestrer oppgaven veldig godt, kan ting bli litt monotont og kjedelig. Du mister interessen og motivasjonen. Det å ha nok utfordringer, men ikke for mange, er et element ledere tar litt lett på.

– Det fjerde elementet er nytteverdi. Du ønsker å føle at du i størst mulig grad er til nytte. Noen ganger kan arbeidet føles meningsløst. Som politiet i Oslo som slår til mot narkoselgere på Grünerløkka. Etter to timer er de ute igjen, og så må politiet hanke dem inn på nytt. Eller barnevernet, der de kanskje ikke alltid helt vet om de gjør nytte for seg. Det kan også være i forskjellige arbeidsoppgaver der det er vanskelig å få til måloppnåelse og vite om man er til nytte for samfunnet, kolleger eller kunder. Det å mangle mening går på motivasjonen til slutt.

– Det forskerne ikke fant ut før forskningen var ferdig, var at alle fire elementene påvirker hverandre, gjensidig. Hvis du ikke opplever nytte, kan det gi redusert mestring, dårligere kvalitet på relasjoner og dårligere livskvalitet. Hvis du har forringet livskvalitet, kan det føre til liten grad av mestring, noe som igjen kan påvirke relasjoner og følelsen av nytteverdi.

Relasjoner viktigst

Rolfsen mener at problemet hos ledere i dag ligger i det psykososiale arbeidsmiljøet og at man ikke alltid ser det som er lettest å gjøre noe med.

– Mange ledere ser på mestring og nytteverdi (å tjene penger, være nyttig for selskapet og styret osv.) som viktigst. Jeg tenker at det først og fremst handler om relasjoner. At folk er trygge på hverandre, har respekt for hverandre og ulikhetene og mangfoldet. Jeg har oppdaget at man på veldig mange arbeidsplasser snakker negativt om folk som ikke er til stedet. Et av mine hjertebarn er relasjoner til kolleger og ledere. Det er der du som leder kanskje bør begynne. Jeg tror det er vanskelig å ha et godt psykososialt arbeidsmiljø hvis vi ikke er enige om at vi ikke skal snakke om de som er tilstede, eller snakker negativt om dem. Ledelsen bør legge til rette for fora der medarbeiderne kan få luftet ting som er vanskelige.

– Vi er nå i en fase der elektronikk, roboter og kunstig intelligens er på rask fremmarsj. Vi trenger ikke lære barna å regne og huske ting, det fikser de lett. Vi må trene dem opp på de myke tingene – relasjoner, empati og innlevelse. Vi kan ikke lære opp roboter til dette! Samtidig som nye biler, fly og apparater utvikles, er det minst like viktig å utvikle den relasjonelle kompetansen. Alle bransjer er «menneskebransjer», selv der de jobber med data og tegner byer og broer. Det er snakk om mennesker som skal jobbe sammen i team og på prosjekter. Hvorfor skal de i skolen måtte pugge hvilket årstall den franske revolusjonen fant sted? Da bruker vi den menneskelige hjernen til å lære ting som teknologien kan mye bedre – den kan vi aldri slå! Men vi kan bruke våre ressurser til å utvikle andre ting, som kunst, relasjoner, musikk, dans og mye annet.

Den ansattes ansvar

Rolfsen poengterer at selv om at den ansatte har et ansvar for å bidra mest mulig til disse fire elementene, er det noen av tingene som en leder må legge til rette for.

– Hvis lederen har et grunnsyn om at det er lov å gjøre feil hos oss, så bidrar det til en kultur der andre også kan få se kollegene sine gjøre feil, og at man kan støtte dem, bidra og sparre. I organisasjoner der det er mye fokus på prestasjon og å gjøre ting riktig, vil det være viktig å verne om de tingene som ikke fungerer så godt. Husk at hvis vi feier ting under teppet, blir takhøyden automatisk lavere! De organisasjonene som ikke feier ting unna, men der du oppmuntres til å snakke og melde fra, blir det lettere for medarbeiderne å oppleve mestring. Det letter tilgangen til ressurser og hjelp, hvis det er rom for å gjøre feil.

– Hvis man har ledere som er tilgjengelige og lite dømmende, så kan man øke opplevelsen av nytteverdi. Det er nemlig ikke selve nytteverdien det handler om, men opplevelsen av den. Spør deg selv – hvorfor valgte jeg dette firmaet, denne stillingen? Da får du motivet. Du kan ikke ha motivasjon uten motiv! Man kan bli ytre motivert, men da skjer det få endringer. Hvis du husker hvorfor du ville noe og hva motivasjonen var, vil det være lettere å komme i kontakt med mulighetene for mestring og opplevelsen av nytteverdi. Vi tar ofte ting for gitt når vi blir vant. Det er vanskeligere å huske motivasjonen når ting blåser rundt deg!

– Relasjon til kollega/leder handler om å tørre å bry seg, tørre å bry seg om. Våge å spørre når man ser at noen ikke har det bra. Eller at man ser at sykefraværet går opp, leveransene blir forsinket og at tidsfrister ikke holdes. Det er ikke bare lederne som har ansvar for det psykososiale arbeidsmiljøet – det står svart på hvitt i arbeidsmiljøloven at den ansatte også har ansvar for dette! Vi må tørre å stikke hodet inn og spørre om noen trenger hjelp. Siden tidenes morgen har vi mennesker hatt et behov for å bli sett, hørt, bekreftet, akseptert og anerkjent. Jeg tenker at hvis jeg kan starte med meg selv og se, bekrefte og akseptere kollegene mine, er så er det større sjansen for at noen også vil gjøre det mot meg. Det handler om å se verdien av å være i team.

Lederutvikling

Rolfsen holder ofte lederutviklingskurs, og der jobber han mye med å bevisstgjøre ledere på egne valg og på hva medarbeiderne deres har behov for.

– I vår lederutvikling ber vi ofte lederne om å ta et ark og dele det i tre. Den første delen skal inneholde alt det lederne har lyst til å parkere, å slutte med. Den neste delen skal være alt jeg har lyst til å fortsette å gjøre som leder, og den tredje hva jeg har lyst å utvikle og gjøre nytt i mitt lederskap. Vi ber dem tenke gjennom om de egentlig vet hva den enkelte medarbeider blir motivert av. Hvordan kan de utvikle relasjonene, slik at medarbeiderne får lov til å samhandle mer og medvirke mer?

– 15 ansatte kan ha 15 ulike behov. Hvis jeg tror at jeg som leder vet hva de ansatte blir motivert av – noen kan trenge å jobbe i fred, andre å få en klapp på skulderen – så kan jeg ta dette inn i medarbeidersamtalen eller andre samtaler. Jeg kan da spørre om hva vedkommende faktisk blir motivert av, hva som trengs for å opprettholde den gode innsatsen eller for at medarbeideren skal utvikle seg enda mer. God ledelse handler om evne til utvikling og endring. Hvis jeg gjør det samme i år som i fjor, gjør jeg noe galt. Vi lever i en tid der endringer skjer fort.

– Jeg starter nesten alltid lederutviklingskursene mine med et dikt av Søren Kierkegaard, «Om hjelpekunsten», fritt omtalt som ledelseskunsten. «For å kunne hjelpe en annen må man først finne ham der hvor han er.» Det handler om å forstå det han forstår, ellers «hjelper min merforståelse ham ikke». Evnen til å lytte er noe de fleste ledere bør trene på, i stedet for å tolke, tro og basere seg på tidligere erfaringer. På seg selv kjenner man ingen andre, avslutter Rolfsen.

Tekst: Inger Lise Kontochristos /Foto: Privat