Skap sosial trygghet og takhøyde
–Forskerne Kegan og Lahey fremhever viktigheten av at ikke folk skal ha to jobber på arbeidsplassen, hvor den ene er de faktiske oppgavene du har ansvar for, og hvor den andre jobben er å bli oppfattet som den mest perfekte utgaven av deg selv. Dette mener jeg er et utrolig viktig poeng. Mange kjenner seg dessverre igjen i at det å fremstå som god, eller god nok, tar vel så mye av energien som de faktiske oppgavene. Dette er rett og slett bortkastet energi som heller skulle vært benyttet på de reelle arbeidsoppgavene.
Vestli mener at for å skape produktiv motivasjon og positive holdninger, må vi aktivt skape sosial trygghet og takhøyde, slik at folk føler at de kan være seg selv. Sosial trygghet er ikke det samme som å gi og få tillit. Tillit går ut på at du stoler på at andre gjør det de sier de skal gjøre. Sosial trygghet er noe mer. Det betyr at den enkelte sier det de tenker og føler, og tør å gi innspill eller slenge ut en idé som kanskje ikke er helt gjennomtenkt.
–Takhøyde er viktig fordi vi må ha diskusjoner. Jo mer innovasjon som skal skapes, desto mer friksjon og diskusjon bør det være. Jobber dere med forvaltning, er kanskje ikke friksjonen like nødvendig. Men også her må det være en kultur som er åpen for at idéer om forbedring blir uttrykt og misnøye blir adressert før det eskalerer.
–Du bør også fungere som en mentor eller lærer for nye medarbeidere og bruke tid på å lære de alt det de måtte ha behov for å lære. Jo lenger medarbeiderne har vært i organisasjonen, desto mer går du over i en rolle som sparringspartner.
La medarbeiderne få være med
–I dag kan de aller fleste kjenne seg igjen i betegnelsen kunnskapsarbeider, og disse kan som oftest mer på fagområdet enn sine ledere. De bør derfor i stor grad lede seg selv på sitt fagområde. Forutsetningen for at dette skal fungere er at de har kollegaer og en leder som de kan bryne seg på og kalibrere sin oppfatning opp imot.
Ifølge Vestli er den store fordelen med dette at det frigjør mer tid til fagarbeid for medarbeideren, og mer tid til andre oppgaver for lederen. Motsatsen til dette er det vi kaller micromanagement hvor lederen og medarbeideren diskuterer «alt» som gjøres. Litt satt på spissen kan vi si at det da er to personer som gjør den jobben en skulle ha gjort.
–Når medarbeiderne får være med på avgjørelser, vil de føle stor grad av autonomi, som for de aller fleste vil være motiverende. Det å kunne velge selv hvordan du løser oppgaven, skaper større eierskap. For mennesker som er trygge på sitt fagfelt har dette en positiv effekt. Som leder må du huske at friheten til den enkelte medarbeider ikke fritar deg fra å vise tilstedeværelse og til å involvere deg. Da kan autonomien fort føre til ensomhet.
–Når det gjelder folk som er nye, eller ikke like trygge på alle oppgaver, så må du som leder balansere autonomien med tettere oppfølging og støtte.
Ansvar og utfordringer
–Mange ledere må kanskje jobbe med seg selv for at de skal klare å gi fra seg ansvar. For å få til dette, må du ofte spørre deg selv «hva er min oppgave nå?». Svaret på dette er alltid situasjonsbestemt. Dine medarbeidere vil over tid bli bedre på de oppgavene de gjør, noe som gjør at du oftere bør gi mer slipp på kontrollen.
Vestli mener at du også må være flink til å lage et fundament med noen felles mål og forventninger for enheten din. Har du dette i bunn er det lettere å gi frihet, uten at du føler at du mister styringsmuligheter dersom du måtte trenge dette.
–Samtidig vil man ved opplevd kulturendring alltid møte motstand. På mange arbeidsplasser er folk rett og slett lei av å høre om at ledelsen eller lederen skal ta nye grep. I disse situasjonene kan det være en fordel å ikke si at «fra nå av innfører vi empowerment her på avdelingen» eller lignende. Ta det heller steg for steg uten å prate så høyt om dette. Å gi mer ansvar til den enkelte, fordi du som leder uttrykker at du har andre oppgaver du må rette mer oppmerksomhet mot, vil de aller fleste oppleve som naturlig. Eller rett og slett si at «dette har jeg stor tiltro til at du vurderer best selv, spør meg om du trenger innspill eller råd». Jeg har stor tro på å gjøre stegvise endringer fremfor å si «nå skal vi gjøre noe helt nytt» - da er det alltid noen som vil bli skeptiske.
Personkonflikter vs. sakskonflikter
Vestli forteller at det verste du kan gjøre som leder, er å drive med detaljstyring der du overvåker og kontrollerer dine medarbeidere. Det er negativt både for medarbeideren og for deg som leder. Du stjeler initiativ og motivasjon fra din medarbeider og du kaster bort din egen tid som du heller kunne benyttet på å bedrive ledelse. Indirekte sier du også at du ikke stoler på vedkommende ved for stor grad av detaljstyring.
–I tillegg er det mange ledere som ikke tar tak i personkonflikter. Men sakskonfliktene derimot, skal vi la leve. Den type friksjon bryner oss til å skape bedre løsninger. Men det er når konfliktene blir personlige, at de blir giftige.
–Det vanskelige med konflikter er at folk har forskjellig oppfatning av når en konflikt er på sak og når den blir personlig, og det er mange som er konfliktskye fordi de ikke helt evner å skille person- og sakskonflikter. Som leder bør du derfor være tydelig på at dere skal ha takhøyde for sakskonflikter, og i fellesskap diskutere hvilke regler dere skal følge for å holde det på et saksnivå. Det andre er å ta den ubehagelige, men helt essensielle, oppgaven å jobbe med en konflikt når den er blitt personlig.
TIPS
1.Sett av tid til å lede. Pass på at ikke dine administrative oppgaver tar all oppmerksomhet. Lite tid til refleksjon gjør at du mister evnen til å se situasjoner i et større perspektiv. Leder du godt, jobber alle bedre på grunn av dette. Som leder kan du både bli proppen eller katalysatoren i arbeidet. Effekten av din ledelse kan være enorm.
2. Ros innsats mer enn resultat! Et resultat kan oppstå på grunn av heldige omstendigheter, innsats er og blir innsats. Gode resultater på sikt kommer av innsatsen som er lagt ned over tid. Dersom du hovedsakelig roser resultater den enkelte oppnår, risikerer du at dine medarbeidere kun går for de lette, kortsiktige seierne. Dine viktigste medarbeidere er de som både kan tenke hva som er bra nå og hva som er best fremover.
3.Verdsett kritisk tenkning. Sett pris på folks kritiske tenkning, selv om du ikke alltid er enig med innholdet. Kritisk tenkning er det som vil gjøre at dere blir bedre og ikke overser farer og muligheter i fremtiden. Flere perspektiver gir bedre beslutninger.
4.Bli kjent med hva som motiverer dine medarbeidere. Hva er viktig for den enkelte? Er det å bli anerkjent for sin ryddighet, eller å bli godt likt av sine medkollegaer? Uansett er det sannsynligvis noe annet enn det du selv er opptatt av. Vet du dette, kan du sette folk til oppgaver de blir ekstra motivert av. Det blir som å gi spinat til Skipper´n!
5.Evaluer og lær av det. De fleste kaller seg en lærende organisasjon, men hva gjør de som er så lærende? Den letteste og beste læringen dere kan skape på egen arbeidsplass, er å sette av tid til grundig evaluering. Det betyr ikke at dere kun skal sjekke av hva dere har fått til og ikke, men også spørre: Hvorfor lykkes vi/hvorfor lykkes vi ikke? Med det vi vet nå, hva kunne vi gjort annerledes? Hvilken lærdom kan vi ta med oss til tilsvarende prosjekter fremover? Denne metoden heter generativ evaluering, ettersom vi genererer læring gjennom evaluering. Og vips!! Så kan dere også kalle dere en lærende organisasjon.
Og sist, men ikke minst, sett av tid til å reflektere over din egen rolle som leder!
Om Per Vestli
- Er utdannet lektor, topptrener og har spesialisert seg innen relasjonsledelse og teamutvikling på NTNU.
- Er kurs- og foredragsholder og ekspert på team- og ledelsesutvikling
- Jobber med utviklingsprosesser i frivillige, private og offentlige organisasjoner gjennom firmaet Team&Ledelse.
TEKST: CECILIE H. HAMMERNES FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM
