Hvilket nivå anser du at du er på som medarbeider?
Ditt prestasjonsnivå og ansvarlighet som medarbeider er opp til deg selv, med mindre din leder har som hovedambisjon å stoppe ditt gode initiativ eller ikke gir deg den tillit du trenger i utøvelsen av din jobb. De færreste ledere spenner ben på sine medarbeidere. Vel, noen ledere er relativt bevisstløse, og en del ledere er noe utydelige på forventninger. Dog er min opplevelse at de aller fleste ledere vil sine medarbeidere vel. Om du mistrives veldig og har lyst til å slutte, kan du jo spørre deg selv hvorfor du begynte. Om det er gode grunner til at du begynte, er det som regel også gode grunner til å brette opp ermene (ikke armene!) og fortsette! Da trenger vi den gode dialogen med relevante refleksjoner og gode samtaler.
Om din leder skulle være et av unntakene og faktisk opptrer demotiverende, er det vanskelig for medarbeider å gjøre sitt beste. I kulturer med mye frykt og et dårlig ytringsklima, der folk ikke føler seg trygge, er det vanskelig å være høypresterende og på toppnivå (nivå 3).
Uansett om din leder er dyktig og empatisk eller ikke, kan du som regel påvirke hverdagen betydelig uansett. Du kan riste på hodet av lederen din, riste det av deg og dernest tenke: «Jeg skal uansett gjøre mitt beste.» Jeg tror du har mulighet for å levere godt på jobben, i øvre halvdel, nesten uansett hva lederen din gjør (med mindre du utsettes for en leder med psykopatiske eller trakasserende trekk, men de er det heldigvis ikke så mange av).
Tilbake til normalen kan vi grovt dele inn grad av godt medarbeiderskap og grad av arbeidsglede i tre hovednivåer:
Nivå 1
Vi befinner oss på et nivå der medarbeiders motivasjon er å gjøre minst mulig. Hverdagens eneste mål er å komme seg hjem fortest mulig, et trist mål for alle parter. Hvis dette er medarbeiders primærmål, er det åpenbart at dialogen mellom leder og medarbeider er på et lavnivå. Forskning viser at den største enkeltfaktor for medarbeiders arbeidsglede og jobbmotivasjon er nærmeste leder. Uttrykket «People do not leave companies, they leave managers» oppsummerer viktigheten av en god relasjon kjennetegnet av god dialog mellom leder og medarbeider.
Nivå 2
Det neste nivået er både mer positivt og produktivt. Medarbeider tar ansvar, er bevisst sin rolle (god rolleforståelse) og får gjort arbeidsoppgavene, gjerne med et smil om munnen! Leder og medarbeider har avklarte forventninger i gjensidighet og har minimum laget en forventningskontrakt for å tydeliggjøre dette. I sterke tillitskulturer snakker leder og medarbeider om den gode dialogen og hva som motiverer, gjennom den såkalte MAT-praten. Dette er dialoger rundt Mestring, Autonomi og Tilhørighet/mening. I gode relasjoner kalibrerer leder og medarbeider nivå for autonomi (medbestemmelse, selvbestemmelse) fortløpende, og det gis fokus til den gode og utviklende mestringen. Om medarbeider føler sterk tilhørighet til virksomhetens misjon (samfunnsoppdrag) og det meningsfulle i å jobbe for dette, vil plattformen for arbeidsglede og yrkesstolthet være den beste. I denne type kulturer opplever de aller fleste medarbeidere å befinne seg på de to høyeste nivåene (nivå 2 og nivå 3).
Nivå 3
På dette nivået er det høy grad av produktivitet og positivitet. Her er det mye mestring, mening og glede. Her har vi de kollegene vi alle drømmer om. Ikke bare får de gjort jobben sin, men de bidrar til at andre også når sine mål og får dekket sine behov. De ser helheten og legger til rette for at vi lykkes best sammen. Dette er det som kalles ekstrarolleatferd, de ansatte stiller opp for sin arbeidsgiver og hverandre ut over forventninger i den rollen de innehar. Fokus er å se og støtte folk rundt seg, utvise velvilje og bidra for det større bildet. En kultur med stor grad av ekstrarolleatferd har som regel den gode kombinasjonen av positivitet og produktivitet! Lagspillerne på slike arbeidsplasser er ikke bare høflige og medgjørlige, de kombinerer god rolleutøvelse med godt samarbeid, og bidrar ut over det som ligger i primærrollen. Disse stiller sine kolleger spørsmål av typen «Er det noe jeg kan bidra med for at det skal være lettere å være deg?», både horisontalt (kolleger på samme nivå) og nærmeste leder. Disse drømmekollegene reflekterer også rundt hva som fungerer bra og som vi kan og bør gjøre mer av (appreciative inquiry, Cooperrider & Srivastva). De er gode til å stille spørsmål og samtidig håndheve de normer og verdier som er førende for beslutninger og prestasjoner. Feedback er ikke kun et lederansvar, det er et menneskeansvar!
Derfor reflekterer de, følger med på hva som skjer i teamet, og «tar folk på fersken i å gjøre gode ting». Den dyktige svenske lederutvikleren Christer Olsson har sagt at «En erfaring er ikke en ekte erfaring før den er reflektert rundt». Det er en god refleksjon, og jeg skriver under på den!
Hvem vil du være? Hva tenker du om det du presterer i dag? Hvilket nivå er du på? Hvilket nivå vil du være på?
Tenk på hvilket av de tre nivåene du tenker at du er på i dag.
Hvis du er på nivå 1 eller nivå 2; hva hvis du tar ansvar og kommer deg opp ett nivå?
Hva ville være annerledes? Hva ville det bety for dine kolleger og dine kunder? Hva ville det bety for virksomheten du jobber i? Hva ville det bety for deg? Hvorfor vil du ta et hakk opp? Hvordan vil dette påvirke kulturen du er en del av? Hva ville det bety for deg? I hvilken grad kan dette påvirke din yrkesstolthet?
Ja, hva ville det gi deg? Tilfredshet? Stolthet? Et bedre liv? Et rikere liv, mer glede? Jeg bare spør.
TEKST: RUNE SEMUNDSETH FOTO:ISTOCK.COM OG INGAR NÆSS
