Bakenforliggende årsaker

Nesland forklarer at når arbeidstakere får spørsmål om det er forhold ved arbeidsplassen som utløser fravær, støtter svarene opp om at dagens sykefraværsbilde er sammensatt.

– 31 prosent mener det er forhold ved egen arbeidsplass som utløser sykefravær, mens 56 prosent svarer nei til at det er tilfelle. En betydelig høyere andel kvinner enn menn svarer ja på spørsmålet. Tilsvarende er det et gap mellom offentlig og privat sektor, der nesten dobbelt så mange i offentlig sektor svarer bekreftende, sammenlignet med privat sektor. Alder spiller også inn. De to eldste aldersgruppene (40-49 år) og de over 50 år opplever i mindre grad enn de yngre at det er forhold ved arbeidsplassen som forårsaker sykefravær.

– Det er flere bakenforliggende årsaker på arbeidsplassen som kommer frem i undersøkelsen, blant annet for mye å gjøre, tidspress og høye krav til effektivitet. Konflikter mellom kolleger og ledelse, ressursknapphet og mangel på samarbeid og kommunikasjon er andre faktorer som spiller inn. I all hovedsak peker menn og kvinner på de samme utfordringene, men to utfordringer framheves langt oftere av kvinner enn menn. Dette gjelder for mye å gjøre og opplevelse av tidspress og høye krav til effektivitet.

– Svarene underbygger det vi ser ute i virksomhetene hver dag. Årsakene til sykefraværet blir mer sammensatte. Muskel- og skjelettutfordringer er et område der de bakenforliggende årsakene kan ha svært forskjellig utspring. Mens noen sliter grunnet fysiske arbeidsbelastninger, kan andre få de samme plagene grunnet arbeidsrelatert stress, mens andre igjen har et søvnmønster for eksempel grunnet lett depresjon som setter seg i skuldre og nakke.

Se hele individet

Nesland understreker at det er helt sentralt å være bevisst på at sykefraværet kan være et symptom på noe mer eller noe annet enn det som er den første forklaringen.

– Derfor er det viktig at vi kartlegger enkeltindivider for å finne sammenhenger i det som påvirker helsen og dermed arbeidsevnen til den enkelte. En slik individuell tilnærming er også viktig i et forebyggende perspektiv. Når kartlegging av individet gjøres systematisk, avdekkes ofte utfordringer på organisasjonsnivå og man kan ta med læring inn for å forebygge. En slik tilnærming setter systematikk, struktur, helse og fravær i sammenheng og tilrettelegger for en dynamisk prosess med stadig forbedring.

– Gjennom individuelle kartleggingssamtaler settes arbeid, privatliv og søvn i sammenheng slik at skreddersydde og målrettede tiltak kan iverksettes. vår erfaring er at den individuelle tilnærmingen ikke sjelden fører til økt bevissthet hos arbeidstakerne om ansvar for selv å bidra til god arbeidshelse. Arbeidstaker har også et ansvar for å fungere i arbeidshverdagen. En helhetlig tilnærming med plass for individet hjelper mange til å se hvordan de selv kan bidra til endringer. Det er mange som vil, men som ikke helt får det til. Når de får hjelp til å forstå årsaker og sammenhenger kan det bli enklere. Helhetstilnærmingen er en forutsetning for å finne løsninger som gir varig effekt for enkeltmennesker og løsninger som bidrar til robuste og sunne arbeidsmiljøer, avslutter Nesland.

Medarbeiderundersøkelser

Ruth-Eva Gagliardi har jobbet med medarbeidermålinger og -undersøkelser som et viktig tema knyttet til sykefravær, og har klare råd til hvordan ledere bør bruke disse mer effektivt.

– Fortsatt hviler mye av norsk sykefraværsarbeid på en tanke om at man skal jobbe utelukkende på organisasjonsnivå. Oppfølging av individet faller utenfor. Stamina sin erfaring fra arbeid med flere enn 16 000 kunder i Norge og Sverige er at det er et tydelig behov for å se individet, samtidig som man jobber med struktur, organisasjon og ledelse om man skal lykkes med å snu sykefraværsutviklingen. I dette arbeidet kan medarbeidermålinger være et nyttig verktøy, men det må brukes bevisst for å ha verdi.

– Årets Jobbhelseundersøkelse viser at fire av ti medarbeidere erfarer at resultater og tilbakemeldinger i medarbeiderundersøkelser og -samtaler benyttes for positiv utvikling av arbeidsplassen, mens seks av ti ikke opplever at tilbakemeldingene blir benyttet til utvikling. Ledere må derfor avklare hva formålet med medarbeiderundersøkelsen skal være og hvordan den skal brukes i organisasjonen. Skal vi først og fremst kontrollere at vi har et forsvarlig arbeidsmiljø i tråd med krav i lovverk og egne mål, eller skal undersøkelsen også være et grunnlag for utvikling og styrking av arbeidsmiljø og arbeidsprosesser? Følgende er konkrete råd til hvordan ledere kan øke verdien av medarbeiderundersøkelsen, avslutter Gagliardi.

1. Sørg for å forankre undersøkelsen/kartleggingen hos toppledelsen og hos medarbeidere som er sentrale (f.eks. vernetjenesten, tillitsvalgte) slik at man får en god prosess. Ideelt sett bør kartleggingen knyttes opp mot objektive og målbare parametere som er viktig for virksomheten og toppledelsen.
2. Still spørsmål. Er organisasjonen rigget for å ta imot og jobbe med resultater og oppfølging? Er lederne klare til å holde i prosesser? Er tidspunktet for gjennomføring riktig?
3. Gjennomfører man en undersøkelse, vil medarbeiderne forvente informasjon om resultater og involvering i arbeidet med oppfølging både sentralt og lokalt.
4. Husk at medarbeiderundersøkelsen er ferskvare. Følg opp raskt etter gjennomføring
5. Ansvarliggjør den enkelte leder for oppfølging av resultater i sitt område. Tydeliggjør medvirkningsansvaret som ligger hos medarbeiderne. Dette skal også være et felles løft.
6. Prioriter. Velg ut noen bestemte områder dere vil følge opp fremfor å fokusere på samtlige resultater.
7. Jobb med å integrere medarbeiderkartleggingen i det organisatoriske arbeidet og i målsamtaler med den enkelte medarbeider. Diskuter med hver enkelt hvordan vedkommende bidrar og kan bidra til at mål nås.