Emosjoner og relasjoner i førersetet

Spurkeland understreker at det kan være lett å tenke at når du først betaler folk gode penger for å jobbe her, så er de automatisk lojale – men at det ikke er så enkelt.

– Jeg jobbet en periode for Norsk Hydro, og de sa at først kommer fedrelandet, så kommer familien, og først på tredjeplassen kom Norsk Hydro. Det var en tankevekker, jeg innså at vi ikke uten videre kan få folk til å støtte organisasjonen – lojaliteten til familien går som oftest foran arbeidsplassen. De fleste vil sette sitt syke barn foran arbeidet. Og dermed blir ofte lojalitet knyttet til andre følelser, til emosjonelle og relasjonelle ting. 

– Men man kan jo også forplikte arbeidstakerne og si at det er viktig at du ikke bryter lojaliteten med illojalitet, at du skal la være å kritisere organisasjonen du jobber i utad, men innad kan du være åpen og direkte. I Statoil sa vi at det var lov til å være uenig og diskutere og drøfte så lenge en sak var til behandling. Men når beslutningen først var tatt, forventet man lojalitet mot beslutningen. Da har du vært med i prosessen og hatt mulighet til å påvirke, men du må deretter slutte opp om den vedtatte beslutningen. Med mindre du ikke kan stå for beslutningen, og da må du melde deg ut. Jeg føler at det å være lojal bunner i et emosjonelt engasjement, det har noe med verdisynet å gjøre. Å følge noen bunner mer i noe intellektuelt. 

Når blind lojalitet oppstår

På spørsmål om hvordan Spurkeland ser for seg hverdagen i en bedrift med høy lojalitet kontra lav, forklarer han at det er store forskjeller.

– Det som kjennetegner en bedrift med høy lojalitet, er gjerne ledere som står for et samlet verdisyn, en samlet målsetting og menneskeorientert ledelse. De klarer å samle folk rundt seg i en visjon om et bedre og klokt samfunn, de klarer å engasjere medarbeidere i felles opplevelser, mål og verdier. Og da må lederfilosofien og hele kulturen være rettet mot noe som har et ideal i seg. Da vil lederstilen kunne skape lojalitet.

– Vi kan også snakke om en blind lojalitet – kan det oppstå en lojalitet uten noen former for tvil og reservasjoner? I autoritære stater kan man ofte se en blind lojalitet til systemet. Fryktledelse kan også skape en form for lojalitet som er total blind og preget av frykt. Lojalitet bør være preget av positive følelser for noe større enn seg selv. Man blir en del av en visjon og av et felles verdisyn.

– Som eksempel på en bedrift med visjon og felles verdisyn, tenker jeg da først på Norsk Hydro, hvor jeg fikk høre hvordan de tenkte. Det dreide seg om et engasjement rundt et nyttig, verdiskapende arbeid og verdiskapende produkter innenfor landbruk og produksjon. Jeg var også inne i Statoil i tjue år, og jeg var engasjert av produksjonen. Vi holdt på å utvikle et oljesamfunn, en teknologi som var statlig fundert, for Statoil var et lokomotiv og skulle skape verdier for hele Norge, ikke for noen private eiere, men for hele samfunnet.

Når engasjementet daler

– Når man ser på Oljefondet i dag, så er også det basert i et engasjement for å skape et norsk eierskap til oljeproduksjonen. I begynnelsen var vi veldig stolte av å jobbe i oljesektoren, men etter hvert som jeg begynte å tenke mer kritisk på oljebransjen, så sank engasjementet mitt og lojaliteten ble mindre, da jeg tenkte at dette kanskje innebar masse forurensing og trøbbel. Så engasjementet mitt var vesentlig lavere da jeg sluttet etter tjue år, men det hang sammen med hva produksjonen innebar – ikke bare goder, men også ulemper.

– Og vi kan snakke om lojalitet til en organisasjon eller en arbeidsgiver, men jeg vil også trekke frem lojaliteten til menneskene du har rundt deg, lojalitet til kolleger. Det å varsle om noe som du synes er feil på arbeidsplassen, er også lojalitet. Å være tydelig og direkte og tørre å si ifra når du ser at ting holder på å gå galt, er også lojalitet. 

– En bedrift som bare baserer seg på økonomisk gevinst, med en enkel målsetting og fokus på effektivitet og lønnsomhet, kan risikere at arbeidstakerne er mer likegyldige. Lojalitet er en form for engasjement, og motsatsen er likegyldighet. Da er man på jobb kun for å produsere og vise effektivitet av nødvendighet, men hvis du er lojal, så yter du kanskje litt mer. Har man ikke en visjon og nedfelte verdier og en lederfilosofi, så kan det rakne ganske mye i organisasjonen. Da blir det en sammenrasking av kompetanse uten drivkraft. 

Tillit en viktig del av relasjonskvaliteten

Spurkeland påpeker at hvis en leder ønsker å skape høyere grad av lojalitet på arbeidsplassen, er det viktig å starte med å få mennesker involvert i et engasjement. 

– Du må få folk med på en reise, få dem om bord på den skuta de skal være med på. Få dem emosjonelt om bord slik at de faktisk har lyst til å være med på den reisen. Lojalitet er jo en lystfølelse av å støtte noe som du finner meningsfullt. Engasjer folk i beslutninger om det som skal gjøres. En leder som føler at han kanskje ikke er den mest motiverende, må forsøke å skape eierskap gjennom involvering av folk, så de føler et eierskap og et ansvar, og da oppstår en lojalitet. Man kan bli ledet inn i lojalitet uten at lederen er så veldig skapende selv, men er prosessorientert og vet hva folk trenger for å bli engasjert.

– Tillit er en viktig del av relasjonskvaliteten. Uten tillit er det ingen relasjonskvalitet. Du må ha tillit og troverdighet i det du holder på med i et demokratisk samfunn. Da må du være så helstøpt i det du holder på med at folk vil være med deg på denne reisen. I et demokrati må du skape en frivillig lojalitet, ved engasjement, eierskap og involvering. På samme måte som du i et ekteskap skaper lojalitet til et felles liv eller til våre barn. Det er de samme mekanismene det handler om i en organisasjon, å få et emosjonelt engasjement. Så det å gi frihet under ansvar er viktig.

Å forstå folks prioriteringer og behov

Ifølge Spurkeland bør ledelsen ha tilsyn med at medarbeiderne har de nødvendige hjelpemidlene de trenger for å gjøre sitt beste. 

– Ledelsen kan ha tilsyn med at de har brukbare målsettinger, at de har noe som driver dem bak fasaden, noe som er et ekte engasjement, og ikke bare en intellektuell pliktfølelse. Det må jeg si til Statoils ære – da folk fikk lov til å skape ny teknologi, som for eksempel boring i Nordsjøen for å finne oljefelt og utvikle olje, skapte det et slikt engasjement at jeg skjønner godt at ingeniører kastet seg over dette prosjektet som om det var det flotteste i hele verden. I disse tider med miljøorganisasjoner og naturvern er dette engasjementet i ferd med å blekne, og mange ingeniører ser kanskje ikke fullt så glanspreget tilbake på karrieren. 

– Men tidene endrer seg, og engasjementet endrer seg. For femti år siden var folk ofte lojale mot bedriften sin i et engasjement som hadde røtter i ren egoisme, et behov for å ha et lønnet arbeid. Der var det et livsprosjekt å jobbe et sted, man skiftet ikke jobb så ofte som man gjør nå. I dag er unge mennesker mindre lojale mot en arbeidsplass – det er en kjensgjerning at de først og fremst er lojale mot sin egen karriere enn mot en arbeidsplass. Arbeidsplasser finnes over hele verden, og mange har lyst til å dra dit man personlig synes det er mest spennende. 

– Jeg husker fra min oljeperiode at det satt en stor forsamling av ledere i et stort auditorium og snakket om å sende folk verden rundt på ulike oppdrag innen det utenlandske engasjementet i Statoil. Og jeg husker godt et spørsmål som kom fra salen: «Er det slik at hvis jeg blir sendt til Asia, er det så at organisasjonen ikke bryr seg om at jeg må skille meg for å få det til?». Og de ble naturlig nok svar skyldig på det spørsmålet, for det er ganske sterkt. «Forventes det at lojalitet til bedriften skal gå foran lojaliteten til kone og familie? Skal man bare godta å bli sendt av gårde for å jobbe i Afrika eller Asia uten tanke på hva det betyr for den enkeltes situasjon?» 

– En god leder vil alltid spørre en ansatt: «Er dette ok for deg i din situasjon?». En ansatt som sitter på en annen kant av landet eller i et fremmed land og konstant bekymrer seg for familiesituasjonen hjemme, kan ikke gjøre en optimal jobb. Det skal ikke så mye til for å skape lojalitet. Det er en form for forståelse for folks prioriteringer som alltid er preget av hvis du har en familie, har du en lojalitet overfor dem som sitter sterkt i alle mennesker. Det kommer alltid først hos alle mennesker – og gjør det ikke det, så blir det krise i den familien, avslutter Spurkeland.