Skreddersydd design
Hovde forklarer at Telia har rundt 2400 ledere på forskjellige nivåer, et betydelig volum, og at arbeidet startet de stilte seg spørsmål ved om Telia er mest tjent med at bare noen få ledere blant disse løftes gjennom tradisjonelle lederprogram eller om de måtte tenke nytt for å få løftet flere.
– For mange ledere er det vanlig å bli i rollen i tre til fem år. Noen går kanskje videre internt, mens andre går eksternt og søker nye muligheter utenfor bedriften. Og da innså vi at vi trenger å løfte og utvikle et større volum av lederne våre for å gjøre en større forskjell for kulturen vår. Det er store kostnader knyttet til dette, som gjerne er tapt om lederne forsvinner eksternt og som alle andre har også vi behov for effektivisering.
– Telekommunikasjon er i stor grad en lavkostbransje. Kundene forventer for eksempel å få oppgradering til 5G helt gratis, uten å tenke på at det er en milliardinvestering for oss. Så da handler det om å effektivisere, og en viktige driver for dette er at vi sitter igjen med så mange gode ledere som mulig, som kan lede folka våre og selskapet på en god måte. Jeg har tidligere jobbet i IKEA, og der snakket vi ofte om de mange menneskene, kontra de få. For meg gir det mer mening å tenke volum og mest mulig impact.
– Tidligere hadde vi et tredagers lederprogram rettet mot de få, men så innså vi at det hadde ikke stor effekt i det store bildet, og tenkte: hvordan kan vi designe dette for mer effekt og i forhold til atferdsendringsprinsipper og psykologi. Og da handler det om at atferd kan trenes på, men også at det er noe som tar tid å endre. Så gjorde vi om dette tredagersprogrammet til et tolvukers digitalt lederprogram, med korte moduler på maks tre timer, gruppemøter innimellom og med mye praktisering underveis. Programmene er også på engelsk, slik at vi kan nå ledere fra alle land i samme program.
Hundre prosent digitalt
Hovde forklarer at programmet ble designet digitalt fra bunnen av, i stedet for å strømføre manuelle programmer.
– Da legges det opp til at vi kjører en modul, trener hjemme med team og kolleger, møtes i mindre grupper for sosiallæring, og så går vi tilbake for en ny modul. Vi tror på det vi kaller «70-20-10» - 70 prosent applisere det man har lært, på jobben, 20 prosent sosial læring med andre, og 10 prosent formell læring.
– Kjernelederprogrammet vårt er lagt opp 100 prosent digitalt. Det er knyttet til våre tre kulturelle hovedskifte om å flytte kulturen vår til mer samarbeid på tvers, bli mer kundeorienterte, samt gjøre alt enklere. Det er også en grunninnføring i Telias lederammeverk med våre fire E-er: Envision, Engage, Enable and Execute.
Når vi skal få til dette kan vi ikke basere oss på at Norge trener norske ledere og Sverige trener svenske ledere. Og så er det verken økonomisk eller bærekraftmessig forsvarlig å fly folk frem og tilbake tolv ganger på tolv uker. Nå har vi trent 900 ledere på det første halvannet året, så vi er nesten halvveis – kapasitetsmessig har vi planlagt for å trene alle innen to år, til null kostnad utenom våre timer til utvikling og den tiden deltakerne setter av. Vi har trent opp trenere i forretningen, altså ledere som har lyst til å være fasilitatorer i forretningen, som da danner en pool på tjue fasilitatorer, som også er en fin utviklingsmulighet for disse.
– Vi har lent oss en del på Gartners forskning på tilhørighet og kultur. Det som er viktig å få til er å skape emosjonell nærhet, ikke nødvendigvis fysisk nærhet, mellom folka dine. Og det skaper vi virkelig på disse treningsprogrammene, selv om alle sitter hvert sitt sted. Vi trenger ikke være i samme rom for å knytte bånd og få gjennomført en god trening.
– Vi har tjue fasilitatorer og har satt opp programmet automatisk i vårt medarbeidersystem. Fasilitatorene legger inn de datoene som passer dem, og så ruller programvaren ut, og det er åpent for påmelding. Da kommer datoene automatisk inn i deltagernes kalendere når de melder seg på. Det fasiliteres annenhver uke, og så organiserer man gruppene internt for de ukene det ikke er modul. I hver modul kjører vi timesbolker som også er 10 prosent teori, 20 sosial læring og debrief og med en hjemmelekse til neste gang som skal praktiseres på jobben. Vi bruker Teams, som har breakout-rooms, og fasilitatoren deler alt fra slides, linker og dokumenter underveis.
Andre forventninger på høyere nivåer
Hovde understreker at et heldigitalt treningsprogram ikke alltid er det beste.
– Etter at vi virkelig hadde fått opp farten på det første programmet vårt for massene, etablerte vi seniorlederprogrammet vårt for ett år siden. Dette er for våre senior ledere, eller det vi kaller utvidet ledergruppe pluss nivået under. Da vi kartla alle konkurrenter og hentet inspirasjon fra alle verdens utdanningsinstitusjoner, ble analysen at senior lederprogram oftere kjøres i en hybrid versjon. Det er nok både fordi det er mindre volum, så det lar seg gjøre og fordi ledere på dette nivået er mer skeptiske til heldigitale programmer. Det gjelder selvsagt ikke alle, men ledere på lavere nivåer er nok mer vant til å kjøre alt på teams. Toppledergrupper møtes oftere lokalt på kontoret, så det kan nok være noe av grunnen.
– Og det å gå fra å være en fysisk tilstedeværende leder, som de kanskje har vært i flere tiår, til å bli en digital leder er et kvantesteg for mange. Man kan kanskje komme unna med å være ukarismatisk og kjedelig i et fysisk rom, for da kan man kreve rommet fordi man er lederen og står rett foran arbeidstagerne. Men hvis et digitalt møte er kjedelig, så er det virkelig kjedelig. Det krever mer av både ledere og oss som fasilitatorer. I et fysisk møte leser du rommet, digitalt leser du alle ansiktene samtidig, noe som kan være mer krevende. Da ser man lettere når noen kjeder seg eller ikke har fokus lenger. Det krever rett og slett mer å holde på rommet.
– Men det gir alle tilgang til de samme dokumentene i sanntid, man har chat og kan komme med innspill selv om man ikke tar ordet, sende linker og få kollektive input, så teknologien gir mange muligheter. Likevel, det er en forskjell på å være i fremtiden, og å bevege folk mot den fremtiden man ønsker å ha. Og i seniorledergruppen så vi litt mer skepsis til å ta alt digitalt, så der har vi brukt en hybrid versjon. Det er også et litt mer dyptgående program over et år, som også gir det litt mer mening å møtes og bygge dype, nære relasjoner. Programmet har 40 deltagere, og første og siste samling er fysisk. Det er designet spesifikt for å drive oss mot de samme tre skiftene som nevnt over, men på et mer strategisk og mer dyptgående nivå.
Finn retningen først
På spørsmål om hva en leder i en bedrift kan gjøre for å gjenskape det Telia har gjort, et heldigitalt lederutviklingsprogram, svarer Hovde at de må starte med fundamentet.
– De prinsippene vi har designet det rundt er digitale moduler, så du må finne ut i hvilken retning du ønsker å bevege dine ledere. Ofte har bedrifter blitt enige om prinsippene for hva god ledelse er hos dem, og dette kan gjerne brukes som et fundament for å se hvor mye innhold du har og hvor mange moduler du ender opp med. Hos oss ble det seks uker, fordi vi har fire pilarer som fikk en uke hver pluss to uker til introduksjon og til oppsummering og evaluering.
– Og så ville jeg designet modulene til å komme hyppigst annenhver uke, sette opp små læringsgrupper innimellom, og så handler det om å legge til rette for å kunne praktisere imellom. Vi har brukt alt fra google, research, gått på webinarer, deltatt på programmer, brukt chatGPT, spurt våre egne ledere og nettverk. Vi justerer også på programmet hvert halvår, for å sørge for at det alltid er relevant i henhold til foretningsfokus. Vi har sett på tilbakemeldingene og funnet ut hvordan vi kan gjøre modulene eller programmet bedre fortløpende – hva vi bør bruke mer tid på, hva som kan utelates. Vi forsøker å være veldig brukerorientert.
– Vi har designet det slik at det er bolker på én time av gangen i hver tretimers modul, så da er det lett å ta ut den timen som ikke fungerte, og sette inn en ny time. Man må bare sette i gang og bygge det opp som legoblokker. Og så begynne å implementere det med en del fasilitatorer som kanskje er ledere fra før, men som har litt ekstra kapasitet. Ofte kaller vi det bare for et pilotprogram og kjører i gang, så er brukerne litt mer ettergivende den første gangen, og da har vi et mer solid program den andre gangen.
– Man kan ikke forvente at det fungerer optimalt på første forsøk. Men noe mer hokus pokus enn det er det ikke. AI er også fint å bruke til dette – den kommer gjerne med både outline og speakers manual og oppgaver og referanser. Man trenger ikke å tenke på alt selv lenger. Men AI kan ikke gjøre alt for deg – det kan kanskje gi deg et visst utgangspunkt, men så må du legge på dine egne farger, omformulere det til ditt eget interne språk, integrere organisasjonens verdier, sjekke at det faktisk er valide kilder, og så videre. Det tar ofte mange flere timer enn du tror å skape innholdet, så sett av god tid. Men vi har sett at hvis man ønsker å utvikle mange, så er dette likevel svært kostnadseffektivt. Skal man nå veldig få, så kan det kanskje lønne seg å kjøpe et standardisert program fra andre, hvis man ikke har den tiden som det kreves å lage et eget opplegg.
Still tydelige krav
Hovde påpeker to viktige læringer når man fasiliterer slike programmer.
– Vi har lært at man må være ekstremt tydelige på oppmøte, at det er obligatorisk å være med på alle modulene. Går man glipp av en modul, må man ta den opp igjen i et annet program. På seniorlederprogrammet har vi sagt rett ut at du kan ikke være med hvis du ikke kan forplikte deg til å være med på alle modulene på de oppsatte datoene. Vi måtte gjøre det slik fordi det er veldig ødeleggende hvis halvparten kommer slengende inn tjue minutter ut i modulen og dukker opp når det passer dem. For det er mye enklere å droppe ut eller logge seg av og på når det måtte passe deg digital, enn hvis du må møte opp fysisk i et rom.
– Det andre er å være tydelig på forventningen når de først er der – du har dusinvis av ansikter på ulike kameraer, men det er viktig å kunne hente inn de som du ser er ufokusert og holder på med noe annet. Sørg for å holde på oppmerksomheten og holde konsentrasjonen oppe. Be dem lukke alle andre vinduer og stenge av mobilen før vi begynner. Ikke godta at deltagerne stadig dropper ut og tar en telefon og henter seg en kaffe uten å si ifra i chatten, det ville aldri blitt akseptert i et fysisk møterom. Her prioriterer vi og respekterer hverandres tid, avslutter Hovde.
Chris jobber som Culture and Leadership Lead i Telia, Styreleder i Future Leaders Global og Hagegata 31, Styremedlem i HR Norge, samt driver eget selskap Regenerative Monks og podcasten A regenerative future.
Her engasjerer han seg sterkt i alt som kan bidra til å realisere hans mening i livet, som er å skape en bedre verden gjennom å gjøre nytte av den fantastiske kombinasjonen mellom mennesker og teknologi.
Erfaring: Bred bakgrunn fra ulike lederroller og HR fra store internasjonale selskaper som Telia, IKEA og Varner gruppen, samt tidligere administrerende direktør i Balderklinikken.
Utdannelse: Varehandelsledelse fra BI, ledelsesteorier fra NHH, Executive Master in Management og et masterprogram i Digital transformasjon og ledelse fra Oslo MET.
