Selvledelsens økende relevans

I dagens arbeidsliv med høyt tempo og økende ansvar hos den enkelte medarbeider, blir evnen til selvledelse stadig viktigere for både personlig og organisatorisk suksess, forklarer Trønnes.

– Hvis vi ser på utviklingen i arbeidslivet de siste tiårene, ser vi en enorm endring i retning av kunnskapsarbeid. Mange av oss er ansatt på grunn av vår kompetanse, ikke bare hendene våre, for å si det enkelt. Dette skiftet i seg selv krever at den enkelte medarbeider evner å bruke sin egen kompetanse og selvstendig utføre en høykompetansejobb. Ofte vet medarbeiderne mer om sitt fagfelt enn lederen. Vi er eksperter og spesialister på våre områder.

– Jeg holder mange foredrag om selvledelse i næringslivet, og interessen tok helt av under pandemien. Det var et paradigmeskifte. Tidligere var hjemmekontor noe man var skeptisk til, men plutselig måtte vi praktisere det i to år – og det viste seg å fungere overraskende bra. Det ble tydelig at når medarbeidere får rammer og fleksibilitet, klarer de faktisk å utføre jobben sin veldig godt. Men de trenger også redskapene, verktøyene, og ikke minst ledere som gir dem tillit.

Psykologisk trygghet og selvledelse

Trønnes understreker at for å skape velfungerende team er psykologisk trygghet avgjørende, og at dette henger tett sammen med evnen til selvledelse hos både leder og medarbeidere.

– Det viktigste premisset for å være en god selvleder, er å kjenne seg selv. Dette handler om selvobservasjon – å være bevisst på egne tankemønstre, vaner og uvaner, hvordan man reagerer på andre mennesker, og hva som skjer med en selv i stressende situasjoner eller konflikter. Folk som kjenner seg selv godt, er gjerne trygge i seg selv og oppleves som autentiske, noe som gjør at teamet deres lettere tør å være seg selv, vise sine styrker og svakheter.

– Disse elementene er i kjernen av psykologisk trygghet – at det i et team er lov å ta plass, tørre å være uenig med lederen, innrømme feil, eller til og med feile. God selvledelse innebærer også evnen til å se problemstillinger fra ulike vinkler, være empatisk og god på å se andres perspektiver. En leder som er opptatt av selvledelse, vil også kunne anta at andre er i stand til å lede seg selv, noe som legger grunnlaget for å gi andre tillit og spillerom.

– Åpenhet for læring er en annen viktig del av selvledelse. Det handler om å være bevisst på hvordan vi lærer, hva man gjør for å bli bedre på det man skal gjøre, eller hvordan et team kan løse et prosjekt bedre neste gang. Denne strategien legger til rette for en god tilbakemeldingskultur og åpenhet rundt feil og forbedringspotensial – noe som igjen bygger psykologisk trygghet.

Konflikthåndtering og bedre samarbeid

Trønnes påpeker at en av de store fordelene med god selvledelse er at det bidrar til bedre konflikthåndtering og dermed bedre samarbeidsevne i organisasjonen.

– En viktig faktor her er opplevelsen av ansvarsfølelse versus ansvarsfraskrivelse. Forskning viser at evnen til selvledelse henger sterkt sammen med det vi kaller «indre kontrollplassering», i motsetning til «ytre kontrollplassering». De med indre kontrollplassering går gjennom livet med en opplevelse av at hvis de skal endre noe, ligger ansvaret hos dem selv – på godt og vondt. Hvis ting går dårlig, går de naturlig til seg selv og tenker: «Hva kunne jeg gjort annerledes?»

– På den andre siden har vi de med ytre kontrollplassering, som føler at ting bare skjer med dem. «Det var ikke min feil» er en typisk tanke. Innen konflikthåndtering må vi starte med å reflektere over vår egen rolle – ikke nødvendigvis ta skyld, men reflektere over hvordan vi påvirker situasjonen.

– Emosjonell intelligens er også sterkt knyttet til selvledelse. Det handler om å regulere egne følelser, være bevisst på dem, og ikke minst forstå kompleksiteten av dine egne emosjoner i møte med andres. Dette er avgjørende for konflikthåndtering, som nettopp krever evnen til å se seg selv, se andre, og forstå hvordan man påvirker hverandre.

– Evnen til selvrefleksjon er kanskje det viktigste elementet. Det handler om å kunne se seg selv utenfra og spørre: «Hva bidrar jeg med? Hvordan kan jeg regulere min egen atferd og tankemønster for å oppnå de resultatene og målene vi har satt oss?» Denne refleksjonsevnen gjør konflikthåndtering langt mer konstruktiv og løsningsorientert.

Emosjonell intelligens og gruppedynamikk

Selvledelse, emosjonell intelligens og gruppedynamikk er tett sammenvevde områder som påvirker hverandre gjensidig i et arbeidsmiljø, ifølge Trønnes.

– Emosjonell intelligens er sterkt koblet til selvledelse, særlig den kognitive delen av selvledelse. For eksempel handler det om evnen til aktivt å se muligheter i stedet for hindringer, å kunne stoppe seg selv når man havner i en dysfunksjonell bekymringsspiral. Dette krever emosjonell intelligens – først må du gjenkjenne dine egne negative tankemønstre når de oppstår, og deretter må du ha evnen til å regulere og påvirke dem i en mer konstruktiv retning.

– Når det gjelder gruppedynamikk, handler det om hvordan vi interagerer med hverandre i en spesifikk setting. Emosjonell intelligens innebærer ikke bare å kunne lese egne mønstre og tanker, men også å lese andres reaksjoner, «lese rommet», og forholde seg empatisk til andres perspektiver. Dette påvirker dynamikken i gruppen sterkt.

– På teamnivå kan selvledelse praktiseres kollektivt ved at teamet er gode på å sette seg felles mål, observere seg selv som gruppe, og diskutere dynamikken: «Hvordan er den psykologiske tryggheten hos oss nå? Hva er våre styrker? Hvilke gap har vi? Prokrastinerer vi noen oppgaver?» Disse spørsmålene, som typisk brukes i individuell selvledelse, kan også anvendes på teamnivå, noe som bidrar til en felles virkelighetsforståelse av hvem teamet er og hva de jobber med.

Selvledelsens rolle i effektivt samarbeid

Trønnes forklarer at i en arbeidshverdag preget av stadige endringer og omstillinger, blir selvledelse et avgjørende element for vellykket samarbeid.

– Evnen til å ta ansvar for sitt eget bidrag er grunnleggende – både hva man bidrar med selv psykologisk og oppgavemessig, men også å kunne anerkjenne hva andre bidrar med. I dagens arbeidsliv står team og ledere konstant i endringer: omorganiseringer, nye måter å jobbe på, nye programmer som skal implementeres. Da er evnen til å møte disse utfordringene på en proaktiv og konstruktiv måte – noe som ligger under paraplyen selvledelse – helt avgjørende for samarbeid.

– En annen viktig del av selvledelse i denne sammenhengen er mestringstro – evnen til å se på utfordringer som muligheter i stedet for problemer. Når du som leder skaper et rom og en kultur med mennesker som er dyktige på det de gjør, som er selvgående, og som oppleves som genuine og autentiske, reduserer det behovet for kontroll og mikromanagement betydelig.

– Dette bidrar til en samarbeidskultur der alle er bevisst på eierskapet til sine oppgaver, noe som er en av de viktigste bufferne mot «sosial loffing» eller gratispassasjerer i teamarbeid.

Hvordan ledere kan fremme selvledelse

– Ledere spiller en nøkkelrolle i å skape organisasjonskulturer der selvledelse kan blomstre og bidra til bedre resultater. Dette handler om det vi kan kalle «superledelse» – å lede andre til selvledelse. Det starter alltid med å være en god rollemodell. Du må selv, gjennom handling, vise teamet ditt hvordan du praktiserer selvledelse. Jeg møter mange stressede ledere i mitt arbeid, og man merker at de kognitivt ikke er til stede. Da tenker jeg at det er potensial for forbedring både når det gjelder tidsstyring, prioritering og mental tilstedeværelse.

– En stresset leder bidrar sjelden til psykologisk trygghet i teamet sitt. Derfor starter alt med lederen selv. Deretter er det viktig å gi medarbeiderne en reell opplevelse av tillit, ansvar og støtte – ikke styring. Jeg sier gang på gang til ledere at det å virkelig gi fra seg kontrollen og gi andre rom til å gjøre jobben sin, er noe de kan øve seg på.

– Organisatoriske rammer spiller også en rolle. Sterke hierarkier, sentraliserte beslutningsprosesser og overdreven målstyring ovenfra legger ikke til rette for selvledelse. Det blir lite autentisk hvis en leder sier: «Du må sette egne mål», men samtidig legger frem en liste over mål som medarbeideren egentlig må jobbe etter.

– Til syvende og sist koker det ned til autonomi, med klare langsiktige mål. Mange ledere blir skeptiske: «Skal folk bare få gjøre hva de vil?» Men poenget er at veien til det store målet som organisasjonen eller teamet jobber mot, skal kunne formes slik at hver medarbeider kan bygge på sine styrker og sin unike kompetanse.

Strategier for bedre selvledelse

For å bli bedre på selvledelse finnes det konkrete verktøy og strategier som både ledere og medarbeidere kan benytte i hverdagen, forklarer Trønnes.

– Hvis vi ser på de konkrete strategiene, kan vi dele dem i to hovedkategorier: atferdsstrategier og kognitive/mentale strategier. Innen atferdsstrategier starter man gjerne med selvobservasjon – å kartlegge nåsituasjonen: «Hvordan bruker jeg tiden min? Er det i tråd med mine verdier? Hva er mine styrker og svakheter? Hva trenger jeg for å være på mitt beste?» Dette handler om å virkelig ta et skikkelig blikk på seg selv.

– Basert på denne selvobservasjonen setter man seg mål. Her er det viktig å ikke bare fokusere på de typiske «SMART»-målene (spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbestemte), men også verdsette mer overordnede, verdibaserte mål som «Jeg vil være en nærværende leder» eller «Jeg vil være en omsorgsfull forelder». Slike mål er vanskeligere å måle spesifikt, men de kan styre hverdagsvalgene våre.

Visualisering og indre dialog

– Videre handler det om å identifisere gapene: «Hva trenger jeg å bli bedre på for å nå målene mine? Er det kompetanse, holdninger, eller må jeg endre prioriteringene mine?» Til slutt er det viktig å gi seg selv tilbakemelding – evaluere hva som fungerte godt og hva som kan forbedres.

– Når det gjelder kognitive strategier, handler det om å bli bevisst på tankemønstrene sine. En strategi er å bevisst tenke muligheter i stedet for hindringer. Visualisering er en annen kraftfull strategi, kjent fra idretten. Det handler om å mentalt se for seg at man lykkes med en oppgave, som et jobbintervju eller en vanskelig samtale.

– En tredje viktig kognitiv strategi er å bli bevisst på den indre dialogen – måten vi snakker til oss selv på. Dette handler om å gjenkjenne negative eller destruktive tankemønstre og aktivt endre dem. Selvsnakk er kanskje noe av det verste vi utsetter oss selv for, og det er ofte helt ubevisst. Negative tanker som «Jeg er dårlig på presentasjoner» eller «Jeg er egentlig ikke en god nok leder, jeg venter bare på at andre skal oppdage det» kan over tid påvirke både selvbildet og prestasjonene våre negativt, avslutter Trønnes.

Ikke vent – start i dag: Sett av fem minutter til å reflektere over én situasjon der du kunne ledet deg selv bedre. Hva lærte du – og hva vil du gjøre annerledes neste gang?

Ta med læringen inn i ledergruppen: Start neste møte med en kort runde der alle reflekterer over ett selvledelsesgrep de har testet – eller ønsker å teste. Hvordan påvirker det teamet, beslutningene og samarbeidet?

Refleksjon

Selvledelse starter med bevissthet om egne tanker, handlinger og påvirkning på andre. Tenk gjennom:

• Hvordan håndterer du egne negative tanker i hverdagen?
• Hva gjør du for å bidra til psykologisk trygghet i teamet ditt?
• Når reflekterte du sist over hvordan din væremåte påvirker gruppedynamikken?
• Hvilke konkrete små mål jobber du aktivt med å nå gjennom selvledelse akkurat nå?

Trønnes sine beste tre tips

1. Kjenn deg selv – Start med selvobservasjon. Bli bevisst på dine egne tankemønstre, vaner, styrker og svakheter. Dette er grunnlaget for all god selvledelse.
2. Skap rom for refleksjon – En erfaring er ikke erfart før den er reflektert. Sett av tid i hverdagen til å tenke gjennom hva som fungerer og hva som kan forbedres.
3. Tren på indre dialog – Bli bevisst på hvordan du snakker til deg selv. Erstatt negative tanker som «dette klarer jeg ikke» med mer konstruktive alternativer som «dette er en utfordring jeg kan lære av».