Når lederen trekker seg unna
De siste årene har «quiet quitting» fått stor oppmerksomhet. Begrepet brukes om medarbeidere som trekker seg mentalt tilbake fra jobben og begrenser innsatsen til det som forventes.
Quiet firing beskriver en annen utvikling: Lederen gir stadig mindre støtte, oppfølging og muligheter, slik at medarbeideren gradvis skyves ut av virksomheten.
Det kan skje bevisst, når arbeidsgiveren ønsker at en medarbeider skal slutte uten å gå veien om en formell oppsigelse. Men det kan også være resultatet av en leder som er fraværende, usikker eller konfliktsky.
Gallup beskriver hvordan manglende tilbakemeldinger, utviklingsmuligheter og anerkjennelse kan bidra til at medarbeidere til slutt forlater arbeidsplassen. Lederen trenger ikke å ha hatt dette som mål.
For medarbeideren kan konsekvensene likevel bli alvorlige. Når oppfølgingen forsvinner, blir det vanskeligere å forstå hva som forventes, hvordan egen innsats vurderes, og hvilke muligheter man har videre.
Når en vanskelig samtale aldri blir tatt
Tenk deg en medarbeider som over tid ikke leverer som forventet. Lederen er misfornøyd, men synes det er vanskelig å ta opp problemet. Kanskje er de faglig uenige. Kanskje har medarbeideren reagert sterkt på tidligere tilbakemeldinger. Lederen utsetter samtalen i håp om at situasjonen skal bedre seg.
Etter hvert blir medarbeideren tildelt færre viktige oppgaver. Andre blir invitert til møter og får nye muligheter. Medarbeideren merker endringene, men får ingen ordentlig forklaring.
Lederen opplever kanskje at signalene er tydelige nok. Medarbeideren forstår at noe er galt, men vet ikke hva som skal til for å endre situasjonen.
Til slutt kan medarbeideren miste motivasjonen, trekke seg unna eller begynne å se etter en annen jobb.
Eksempelet er konstruert, men viser hvordan manglende oppfølging kan utvikle seg til en situasjon der medarbeideren gradvis mister sin plass.
Her bør lederen stille seg et ubehagelig spørsmål: Har medarbeideren faktisk fått en rimelig mulighet til å lykkes?
Passiv ledelse kan få alvorlige konsekvenser
Norsk forskning gir grunn til å ta denne typen ledelse på alvor. Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) beskriver passiv ledelse, også kalt laissez-faire-ledelse, som en form for destruktiv ledelse der lederen trekker seg unna ansvaret for styring, støtte og oppfølging.
I en studie av 2273 norske arbeidstakere fant forskere sammenhenger mellom passiv ledelse og blant annet uklare roller, rollekonflikter og konflikter mellom kolleger.
Senere norske undersøkelser har også vist at passiv ledelse kan ha betydning for medarbeidernes jobbtilfredshet over tid.
Dette betyr ikke at enhver leder som utsetter en vanskelig samtale, driver med quiet firing. Men forskning på passiv ledelse viser hvorfor vedvarende unnvikelse kan være skadelig.
Når problemer får utvikle seg uten at lederen griper inn, kan både den aktuelle medarbeideren og resten av teamet bli påvirket. Kollegene kan måtte overta oppgaver, håndtere samarbeidsproblemer eller leve med uklare forventninger. Over tid kan dette svekke tilliten til ledelsen.
9 tegn på at en medarbeider kan være i ferd med å bli skjøvet ut
Quiet firing kan være vanskelig å oppdage, særlig når endringene skjer gradvis. Følgende tegn bør få ledere og HR til å undersøke situasjonen nærmere:
- Medarbeideren forbigås gjentatte ganger ved fordeling av muligheter, ansvar eller anerkjennelse, uten at det gis en tydelig forklaring.
- Tilbakemeldingene uteblir. Medarbeideren får verken konkret kritikk eller hjelp til å forbedre prestasjonene.
- Arbeidsoppgavene mister innhold. Medarbeideren får stadig mindre utfordrende oppgaver uten at årsaken blir forklart.
- Ansvarsområder fjernes uten dialog om hva som ligger bak beslutningen.
- Kontrollen øker, men medarbeideren får ingen klar begrunnelse for den tettere oppfølgingen.
- Viktig informasjon holdes tilbake, slik at det blir vanskeligere å utføre arbeidet.
- Oppfølgingssamtaler avlyses eller utsettes, og medarbeideren blir gående lenge uten kontakt med lederen.
- Kritikk gis uten reell dialog. Medarbeideren får liten anledning til å forklare seg eller komme med innspill.
- Medarbeideren holdes utenfor viktige møter og beslutninger som tidligere var en naturlig del av rollen.
Ingen av disse tegnene beviser alene at det foregår quiet firing. Endringer i ansvar, oppgaver og oppfølging kan ha saklige og nødvendige årsaker.
Når flere tegn opptrer samtidig og over tid, bør lederen undersøke både begrunnelsene for endringene og hvordan medarbeideren opplever dem.
Har du funnet problemet – eller bare personen?
Medarbeidere som ikke leverer som forventet, kan være krevende å følge opp. Noen mangler nødvendig kompetanse. Andre har problemer med samarbeid, prioriteringer eller arbeidsutførelse. Men før lederen konkluderer, må grunnlaget undersøkes.
Har medarbeideren fått tydelige mål? Har arbeidsoppgavene endret seg? Er arbeidsmengden realistisk? Har vedkommende fått tilstrekkelig opplæring og støtte?
Det er også viktig å skille mellom faktiske hendelser og personlige vurderinger.
Å beskrive en medarbeider som «vanskelig», «lite motivert» eller «en primadonna» sier lite om hva som konkret er problemet.
En leder bør kunne beskrive hvilke forventninger som ikke er innfridd, vise til konkrete situasjoner og forklare hvilke konsekvenser dette har fått.
Samtidig må medarbeideren få anledning til å forklare sin side av saken. Kanskje finnes det forhold lederen ikke kjenner til.
Arbeidstilsynet understreker i sin veiledning om personalsaker betydningen av å undersøke forholdene, ivareta arbeidstakerens integritet og verdighet og håndtere utfordringer på et forsvarlig grunnlag.
Fra unnvikelse til tydelig oppfølging
Tydelighet kan trenes. For ledere som kjenner seg igjen i konfliktskyhet, kan følgende grep være et godt utgangspunkt.
- Ta samtalen mens det fortsatt er mulig å gjøre noe med problemet
Når du oppdager svake prestasjoner eller samarbeidsproblemer, bør du undersøke situasjonen tidlig.
Venter du for lenge, risikerer du at misnøyen vokser, og at medarbeideren ikke får vite hva som bør forbedres.
- Forbered deg med konkrete observasjoner
Beskriv hva som har skjedd, hvilke forventninger som gjelder, og hvordan situasjonen påvirker arbeidet.
Unngå karakteristikker av medarbeiderens personlighet. Hold deg til forhold dere faktisk kan diskutere.
- Gi medarbeideren mulighet til å forklare seg
Still spørsmål før du trekker konklusjoner.
Hva opplever medarbeideren som vanskelig? Er målene forstått? Er det forhold i arbeidssituasjonen som hindrer gode prestasjoner?
Lytt etter informasjon som kan utfordre din egen vurdering.
- Vær tydelig på hva som må endres
En samtale bør munne ut i konkrete forventninger. Hva skal medarbeideren gjøre annerledes? Hvilken støtte kan lederen bidra med? Hvordan skal dere vurdere om situasjonen bedrer seg?
Sjekk at dere har forstått hverandre.
- Avtal oppfølging og dokumenter det som er relevant
En enkelt samtale er sjelden nok i krevende medarbeidersaker.
Avtal når dere skal møtes igjen, hvilke forbedringer dere skal se etter, og hva begge parter har ansvar for. Dokumenter viktige forhold på en saklig og forsvarlig måte.
- Ta ansvar dersom problemet vedvarer
Noen situasjoner lar seg ikke løse gjennom samtaler og støtte alene. Da må lederen, eventuelt sammen med HR og nødvendig juridisk kompetanse, vurdere videre tiltak.
Det kan være aktuelt med mer opplæring, tilrettelegging, endrede arbeidsoppgaver innenfor lovlige rammer eller en formell personalsak.
Å la situasjonen fortsette uten en avklaring kan være belastende både for medarbeideren og arbeidsmiljøet.
Når manglende oppfølging blir et arbeidsmiljøproblem
I Norge har arbeidsgiver et lovfestet ansvar for et fullt forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø.
Fra 1. januar 2026 ble kravene i arbeidsmiljøloven § 4-3 tydeliggjort. Bestemmelsen omtaler blant annet uklare eller motstridende forventninger, arbeidsmengde, tidspress og støtte og hjelp i arbeidet. Endringene presiserer arbeidsgivers eksisterende ansvar.
Vedvarende mangel på støtte og oppfølging kan derfor også være et arbeidsmiljøproblem som virksomheten må undersøke og håndtere.
Arbeidsgiver kan heller ikke presse en medarbeider til å si opp selv. Dersom virksomheten vurderer oppsigelse, gjelder kravene til saklig grunn og forsvarlig saksbehandling i arbeidsmiljøloven.
Å ta en vanskelig samtale tidlig gir medarbeideren bedre mulighet til å forstå forventningene og rette opp eventuelle problemer. Det gir også lederen et bedre grunnlag for videre beslutninger.
Ledergruppen må våge å ta opp egne unnlatelser
Konfliktskyhet kan være vanskelig å oppdage hos seg selv. Derfor bør ledergruppen også undersøke hvordan lederne håndterer krevende medarbeidersaker.
Har noen utsatt en nødvendig samtale? Finnes det medarbeidere som går lenge uten tydelige tilbakemeldinger? Har ledere tatt fra ansatte ansvar uten å forklare hvorfor?
Ledergruppen kan bruke anonymiserte, reelle situasjoner til å diskutere hvordan slike saker bør håndteres. Taushetsplikt, personvern og hensynet til den enkelte må ivaretas.
Målet bør være at lederne får hjelp til å ta bedre beslutninger og følge opp medarbeiderne på en mer konsekvent måte.
Ledere som er usikre, bør ha noen å rådføre seg med før problemene blir fastlåste.
Den vanskelige samtalen kan være den viktigste
En medarbeider som får tydelig og saklig kritikk, vet i det minste hva lederen er misfornøyd med, og hva som forventes videre.
Når kritikken aldri blir uttalt, risikerer medarbeideren å måtte tolke endringer i oppgaver, ansvar og oppførsel uten å vite hvorfor de skjer.
Det kan ramme motivasjonen og tilliten til både lederen og virksomheten.
Som leder har du ansvar for å gi medarbeiderne en reell mulighet til å lykkes. Noen ganger innebærer det å ta opp forhold som er ubehagelige for begge parter.
Folk kan håndtere vanskelige tilbakemeldinger når de gis på en ordentlig måte. Langvarig stillhet gjør det vanskeligere å vite hvor man står.
Dette kan du gjøre nå – før stillheten får konsekvenser
Tenk gjennom medarbeiderne du har ansvar for. Er det noen du har sluttet å følge opp fordi samarbeidet er vanskelig? Noen som får færre oppgaver eller utviklingsmuligheter uten å forstå hvorfor? Eller noen du har vært misfornøyd med lenge, uten å ta det opp?
Konkret grep: Velg én situasjon du har utsatt, og avtal en samtale innen de neste fem arbeidsdagene. Forbered tre spørsmål:
- Hva er det konkrete problemet, og hva bygger vurderingen min på?
- Hvordan opplever medarbeideren situasjonen, og hvilken støtte trenger vedkommende?
- Hva skal vi gjøre videre, og når skal vi følge opp?
En vanskelig samtale kan være starten på en nødvendig forbedring. Uten samtalen får medarbeideren kanskje aldri muligheten.
Dette bygger artikkelen på
Quiet firing – Gallup (2022)
Ben Wigert beskriver hvordan manglende støtte, tilbakemeldinger og utviklingsmuligheter kan føre til at medarbeidere gradvis skyves ut, også uten at det er lederens hensikt. Les hos Gallup Lenke til et annet nettsted..
Passiv ledelse – Skogstad og kolleger (2007 og 2014)
Norske studier viser sammenhenger mellom passiv ledelse, rollekonflikter, uklare forventninger og jobbtilfredshet. Studie fra 2007 Lenke til et annet nettsted. · Studie fra 2014 Lenke til et annet nettsted..
Ledelse og arbeidsmiljø – STAMI (2017)
Gjennomgang av hvordan ulike lederformer påvirker arbeidsmiljøet. Les hos STAMI Lenke til et annet nettsted..
Arbeidsgiveransvar – Arbeidstilsynet og arbeidsmiljøloven
Veiledning om psykososialt arbeidsmiljø Lenke til et annet nettsted., personalsaker Lenke til et annet nettsted. og oppsigelse Lenke til et annet nettsted.. Relevant regelverk: arbeidsmiljøloven §§ 4-3, 15-1 og 15-7 Lenke til et annet nettsted., inkludert presiseringene fra 1. januar 2026.
Redaksjonell merknad: Medarbeidereksempelet er konstruert. De ni faresignalene og ledergrepene er LederNytts praktiske sammenstilling. Forskningen gjelder hovedsakelig passiv ledelse og arbeidsmiljø, ikke alle former for quiet firing.
