Det er vårt personlige ansvar å vite hvem vi er, hva vi vil og formidle dette så tydelig som mulig til våre omgivelser. Det er vårt ansvar å lære av våre handlinger, både de som ga oss noe verdifullt og de som virket bortkastet eller sløsing med tid og energi.
I alle arbeidssituasjoner vil det være vekselsvis virkning av interne og eksterne forhold. Ved å studere disse nøye, og se hvordan vi påvirker omgivelsene og omgivelsene påvirker oss, blir vi bedre i stand til å forvalte vårt personlige ansvar og utvikle en integritet i tråd med vårt innerste vesen og de verdiene vi ønsker og trenger å forbindes med.
Sunne grenser
Vi må lære å stole på vår egen måte å oppfatte tingene på, og samtidig akseptere at andre kan ha en annen måte å oppfatte tingene på. Det er viktig ikke å blande disse for mye inn i hverandre, men å ha klare sunne grenser mellom hva og hvem vi selv er, og hva og hvem andre er. Likhetstankegangen skaper ofte både misforståelser og urealistiske forventninger, fremfor det potensialet sunn og klar dømmekraft sammen med konstruktiv dialog bærer i seg.
Noen prøver å passe inn på tross av den de er og gir slipp på sentrale deler ved seg selv. Over tid er ikke dette bra. Man risikerer å utvikle en usikkerhet og inkongruens som egentlig speiler eksterne faktorer og ikke den vi er i et mer naturlig miljø, når vi kan være oss selv fullt ut. Vi kan føle et ubehag som dypest sett ikke er vårt eget, men en naturlig konsekvens av mistilpasning til omgivelsene. Ved langvarig utslettelse av seg selv får det uheldige helsemessige konsekvenser. Først mentalt og eventuelt emosjonelt, deretter kan det følge kroppslige symptomer.
Dyrking av fleksibilitet
Tilpasning og fleksibilitet er kanskje det mest etterspurte karaktertrekket i utlyste stillingsannonser. Heldigvis er også selvstendighet også ettertraktet. Til enkelte stillinger er det fortsatt mulig først og fremst å være seg selv og ikke en robot med ubegrensede fleksibilitets- og kapasitetsevner. Tilpasningsevnen er en menneskelig medfødt evne som alle har. Den kan ekspanderes og styres i stor grad av viljen. Viljen kan overgå kroppens mer harmoniske behov.
Vi hadde ikke overlevd uten denne tilpasningsevnen, i likhet med dyrene. Så er det slik at noen har fremdyrket denne evnen i så stor grad at den grenser til sykelig stress der man tar på seg for mye, lever opp til et umenneskelig krav om tempo og kjører kropp og sinn så hardt at det menneskelige elementet «omsorg og egenomsorg» kommer i bakgrunnen- inntil vi blir så syke at kroppen blir pleietrengende. Noen sier rett ut: Sove kan vi gjøre når vi dør, som om helse er en stor vits. Spesielt de som skryter av at de bare trenger 5-6 timers søvn, inntil kroppen en dag sier noe annet. I dag vet vi mer om samfunnsmedisinsk forskning enn noen gang tidligere. Vi vet hva langvarig stress og overbelastning kan gjøre med kropp og sinn.
Sosialt ansvar
Det sosiale ansvaret i dag krever blant annet at arbeidsgiver forebygger og legger til rette for gode psykososiale arbeidsforhold og et trygt og sikkerhetsmessig forsvarlig arbeidsmiljø. Samfunnsøkonomisk er vi heller ikke tjent med at alle flere skal møte veggen. Da er det bedre å gjøre fleksibilitetskravene mer rettet mot arbeidsmiljøet og fordele ansvaret. Det er ikke bare individet som skal være fleksibelt og tilpasningsdyktig, også arbeidsmiljøet skal være det. Det gjelder også ledere. Det er ikke alltid ledere er fleksible nok.
Professor Ben Bryant ved IMD Business School i Sveits har skrevet artikkelen «From madness til mindfulness- how business leaders can thrive by embracing complexity». Han skriver:
Why do things get complicated as soon as we have to collaborate with other people?
Business leaders across the world ask themselves this question all the time. The basic answer is that other people are unpredictable to us. They are not like us. They become anxious. And they need to protect themselves from the uncertainty of other people's thoughts, feelings and actions (which, by the way, are usually no more unpredictable than their own behaviors toward other people). Senior executive roles lend themselves to over-defensiveness, and this often leads to irrational behavior and extra complexity in an organization – it appears to be madness at times.
There is no miracle cure for this madness. The most effective option involves embracing complexity and resisting the human instinct to simplify everything. This approach is called mindfulness, and it might seem counter-intuitive at first. But mindfulness is a form of awareness and sensemaking that allows executives to make better decisions and stay in tune with others in the organization. And the good news is that it can be learnt.
Tilpasning og fleksibilitet kan misbrukes og tas for gitt for å skape profitt. Derfor er det vårt personlige ansvar å sette grenser for misbruk og si fra om våre behov, mens det er arbeidsgivers sosiale ansvar å ta hensyn. For eksempel har en arbeidsgiver sosialt ansvar for sine medarbeidere og sitter med den største, og ofte eneste beslutningsmyndigheten i en organisasjon som stadig er i dynamisk utvikling. Å ta for gitt at individene automatisk tilpasser seg alt som skjer av ytre miljøfaktorer, kan komme til å skjule konflikter og misnøye som ikke blir tatt opp i lyset. Det er viktig å ha takhøyde for individuelle ytringer, også klager, og ta disse på alvor.
Det er viktig å ha takhøyde for individuelle behov og ta mennesker på alvor. Selv om man ikke alltid får bestemme, har det stor betydning å bli involvert, sett, hørt og forstått. Å forsøke å skjule virkeligheten kan gi en kortsiktig effekt, men ingen liker å bli ført bak lyset eller neglisjert, så på sikt kan det skape større konflikt. For de som har bedriftshelsetjeneste eller tilknyttede konsulenter og rådgivere, kan det være både lønnsomt og nyttig å ha et mer forebyggende fokus og drøfte med disse både konflikt- og problemløsning.
Tekst: Anne Marie Monsen
