Tankefelle #1: Det er utelukkende arbeidsgivers valg
Rådende tenkning tar utgangspunkt i at arbeidsgiver skal velge blant søkerne, og overser dermed at kandidatene på sin side må velge mellom jobbtilbud, arbeidsgivere og arbeidsplasser. Det er anslått at bare 5% av det som er skrevet om ansettelser tar utgangspunkt i at det faktisk er gjensidige valg mellom arbeidsgiver og arbeidssøker. Hvis man erkjenner gjensidigheten, betyr det også at det stilles nye krav til måten arbeidsgiver organiserer og gjennomfører ansettelser på.
Tankefelle #2: Søkerresponser er irrelevant
Rådende tenkning sier at arbeidsgiver må bruke validerte metoder for å undersøke og vurdere søkerne og deres kvaliteter, motivasjon og tilpasning. Dette krever at søkerne velvillig stiller opp for å la seg veie og måle, og at deres oppfatninger og opplevelser er uten betydning. Forskningen viser at søkerne reagerer på det arbeidsgiver gjør, og at disse reaksjonene har konsekvenser. Søkere reagerer på dårlig praktisk organisering (f.eks. sendrektighet, forsinkelser og rot), bruk av uønskede metoder (mange liker ikke evnetester), og uønsket metodebruk (f.eks. uforberedte- eller uhøflige intervjuer og bruk av meningsløse gåter). Dette har konsekvenser for alt fra jobbaksept og tidlig turnover, til engasjement og jobbprestasjoner, og kanskje også for i hvilken grad man vil kjøpe selskapets produkter. De beste arbeidstakerne får vanligvis også de fleste og beste tilbudene, og er mest kresne i sine valg. Selskaper som tilbyr mer profesjonelle ansettelsesprosesser vil således også ha lettere for å få tak i flere- og bedre nyansatte, samtidig som de dårlige også vil få dårligere nyansatte.
Tankefelle #3: Det er utvelgelsen som er problemet
Rådende tenkning bruker dårlig utvelgelse som forklaring på hvorfor noen nyansatte viser seg å fungere for dårlig. Rekrutterende leder blir skyteskive for forskere utstyrt med avanserte, validerte, psykometriske instrumenter og endeløse lister over hvilke fallgruver ledere kan falle i om de ikke lojalt følger deres råd og kjøper og bruker deres instrumenter. Det er hevet over tvil at noen metoder er bedre enn andre, og at feil i utvelgelsen kan stelle i stand alvorlige problemer. Feil i utvelgelsen følger imidlertid ofte etter feil i fasen der man leter etter- og tiltrekker seg søkere (rekrutteringen), og følges ofte av dårlig innfasing. Ansettelser er en lang prosess fra omdømme/attraktivitet, gjennom rekruttering, vurdering og utvelgelse, til innfasing, og et monomant fokus på utvelgelsen betyr samtidig at man overser helhet og sammenheng. Det er fascinerende å se hvordan kloke ledere kan erkjenne feilvurderinger i utvelgelsen, men korrigere for problemet gjennom god innfasing (f.eks. god opplæring og veiledning), eller ved å omorganisere rollefordelingen innad i arbeidsgruppa.
Tankefelle #4: Prestasjoner finnes som frø inni søkerne
Rådende tenkning er i alt for stor grad preget av en individual-psykologisk tenkning, der prestasjoner ses som uttrykk for indre- og varige egenskaper ved søkeren. Antakelsen er at hvis man bare ansetter den rette, vil denne automatisk virke og prestere i sin nye jobb. I praksis ser vi at kandidater kan ha høye prestasjoner i en tidligere jobb, men mislykkes totalt sammen med nye kolleger i en annen kontekst. Og vi kan se at ansatte som flyttes fra en avdeling til en annen, plutselig kan blomstre opp og vise betydelig høyere ytelser. Prestasjoner er således ikke indre og varige egenskaper, men en relasjon ansatte og deres arbeidssituasjon. Derfor må vi vurdere hvor- og med hvem den nyansatte skal arbeide, og vi må arbeide for å gjøre nyansatte høyt presterende.
Tankefelle #5: Arbeidstakere må passe til jobben, og bare det
Rådende tenkning fokuserer på tilpasning til arbeidsoppgavene, og legger vekt på at det er oppgavemessige prestasjoner som bør vektlegges når man skal velge mellom kandidatene. I forskningen benevnes dette som tilpasning mellom person og jobb (Person-Job fit). Ansatte må imidlertid også passe sammen med sine nye kolleger (Person-Group fit), med sin nye leder (Person-Supervisor fit) og ikke minst fungere innenfor organisasjonen som kultur og verdisystem (Person-Organization fit). Det blir en feilansettelse hvis nyansatte ikke fungerer sammen med sine kolleger eller ikke har samme holdninger til eksempelvis kvalitet som organisasjonen krever. I ansettelser er det derfor nødvendig å vurdere tilpasning bredere enn kun til arbeidet.
Tankefelle #6: Arbeidet er stabilt og lar seg definere på forhånd
Rådende tenkning sier at for å kunne velge, må man vite nøyaktig hva slags krav arbeidet og rollen stiller til en nyansatt (dvs. en god arbeids- og rolleanalyse). Vet man ikke vet hva som behøves, blir det også vanskelig å finne ut hvem som passer best. Men hva skal man velge på grunnlag av hvis arbeidet, rollene og arbeidsplassene ikke lengre er stabilt, men i stadig forandring? Vi må forvente at mye av den teknologi vi bruker i dag vil være erstattet av ny om få år, at ulike former for digitalisering vil erstatte mye av arbeidet som i dag utøves av mennesker, og følgelig også at kravene til ansatte vil måtte endre seg. Jo mer presis arbeids- og rolleanalyse, jo større blir faren for å velge mer for fortidens- enn framtidens behov, og at man ansetter dem som presterer best i arbeid som snart blir borte. I stedet for å betrakte arbeide som konstant og noe kandidatene skal passe inn i som biter i et puslespill, må ansettelser ses som et samspill mellom kandidater og roller, der utvelgelsen åpner og lukker dører for alternative framtider.
Tankefelle #7: Det går raskt å bli effektiv i en ny rolle
Rådende tenkning er at nyansatte raskt og enkelt lærer det som behøves, og følgelig at høyt presterende medarbeider er noe man velger. Forskning viser i stedet ser vi at noen blir effektive raskere enn andre, og at møtet med ny arbeidsplass utfordrer så vel den nyansatte som dennes nye kolleger. Selv om arbeidsplasser kan se like ut på utsiden, fungerer de ofte svært forskjellig. Systemer og rutiner, strategier, mennesker og kultur vil aldri være like, og det kan være store forskjeller mellom ulike avdelinger, lokasjoner eller divisjoner. Ansettelsesprosessen er derfor ikke fullført idet en finalekandidat aksepterer et jobbtilbud eller møter til første arbeidsdag. I stedet betyr det at ansettelsesprosessen går over i en ny fase med nye utfordringer begge parter må håndtere på en bevisst og systematisk måte.
Behov for en ny tenkning
LES OGSÅ:Bruk magefølelsen ved ansettelser
Disse sju tankefellene forleder oss til å håndtere ansettelser på måter som kanskje kan framstå med høy psykometrisk validitet og på papiret se vitenskapelig fornuftig ut. Den rådende prediktive tekning forteller at ledere gjør det meste galt, men jeg tror i stedet at ledere gjør så godt de kan, at de kan gjøre det bedre, men at de i alt for stor grad har latt seg prege av den rådende, prediktive tenkningen. Forbedring av ansettelsespraksis krever at man starter med å fjerne de sju tankefellene det prediktive perspektiv har innpodet oss, at ledere bør lytte til nye stemmer om ansettelser, og her har faktisk europeisk forskning mye å bidra med.
LES OGSÅ: Feilkilder som kan få deg til å ansette feil kandidat Åpnes i nytt vindu.
TEKST: Førsteamanuensis Frode Hübertz Haaland
