Motivasjon og forventningsavklaring

Er ikke medarbeideren motivert for å bli coachet til selvledelse, er dere allerede på tynn is. Spurkeland anbefaler derfor å ta en grundig samtale før dere setter i gang.

– Målet er ikke å ha alle svarene på forhånd, men å avklare forventningene til prosessen, sier han. På denne måten finner du raskt ut om medarbeideren er villig og har de egenskapene som kreves for å lykkes med selvledelse.

Relasjonen er grunnmuren

For å kunne lede en annen til selvledelse, må du kjenne personen godt.

– Dersom dere ikke har en sterk relasjon fra starten av, kan veiledningen lett slå feil. Det er viktig av å bygge videre på det eksisterende forholdet: Etabler sterke relasjoner basert på tillit, og ikke start på bar bakke. Jeg ville også tatt opp viljestyrke i den første samtalen – altså medarbeiderens evne til å holde ut, korrigere seg selv og håndtere motgang. En solid relasjon vil styrke dialogen om selvledelse, øke motivasjonen for arbeidsinnsats og gjøre utviklingsarbeidet mer effektivt.

Sett målbare resultater

Neste steg handler om å etablere tydelige, målbare resultater.
– Det gjør det enklere å vurdere fremgang, stille gode spørsmål og tenke videre på neste utviklingssteg. Superlederen må utforme et utviklings- og veiledningsopplegg der samtalene blir en naturlig del av læringen. Regelmessige samtaler gir både innsikt i den andres utvikling og rom for å lære selvledelse.

Idrettens metode: Egenkontroll og motivasjonstrening

Spurkeland sammenligner prosessen med hvordan toppidretten fungerer.

– I idrett handler mye om egenkontroll, ansvar for egen fremgang og tett samarbeid med treneren. Slik er det også i arbeidslivet. Den ansatte får større frihet til å styre egen hverdag og øker samtidig motivasjonen for å oppnå gode resultater. Medarbeideren får muligheten til å bruke egne ideer og initiativ, og får løpende tilbakemelding på utviklingen. Jeg tror folk presterer bedre når de bygger selvtillit gjennom egne prestasjoner.

Selvledelse og målstyring lar seg ikke kombinere

Spurkeland advarer mot å blande selvledelse med tradisjonell målstyring.
– Målstyring fungerer som en tvangstrøye for mange. Selvledelse handler om å frigjøre energi, ikke binde den til forhåndsdefinerte oppgaver.

Still de rette spørsmålene for å sette i gang prosessen

Hvordan fungerer egentlig prosessen med å utvikle en medarbeider til å lede seg selv?
Ifølge Jan Spurkeland starter det med å sikre at du og den ansatte er på bølgelengde etter første samtale. Deretter bør dere sette noen delmål for utviklingen fremover – delmål som skal være tilstrekkelig ambisiøse.

– Begynn gjerne med noe enkelt innenfor arbeidsområdet. Hvor mye kan du klare? Hva er dine mål? For eksempel innen produksjon eller kompetanseutvikling. Her er din rolle som leder å være veiledende, ved å stille de rette spørsmålene. Når den ansatte selv setter målene, skaper det ofte en kreativ og motiverende start på utviklingsprosessen.

Følg opp med jevnlige samtaler

Etter at delmålene er satt, bør dere følge opp med månedlige samtaler.
– I samtalene bør dere gjennomgå fremdriften mot delmålene, diskutere utfordringer og justere kursen ved behov. For å kunne evaluere fremdriften best mulig, er det viktig at målene er klare, konkrete og målbare. Dette gir et godt grunnlag for refleksjon og læring.

Lær opp i selvvurdering

– Neste viktige steg handler om å utvikle medarbeiderens evne til å vurdere eget arbeid og egne resultater. Den som skal bli selvledende må kunne evaluere egne prestasjoner, sammenligne med andre og gi seg selv ærlige tilbakemeldinger. Du som superleder må gradvis styre samtalene mot refleksjon rundt selvvurdering, med mål om at den ansatte innen et halvt år kan vurdere seg selv på en realistisk måte.

Kartlegg selvinnsikten

Gjennom samtalene vil du få innsikt i hvorvidt medarbeideren har en realistisk oppfatning av egen innsats – enten om de vurderer seg selv for positivt eller for negativt.

– Denne «objektive tilbakemeldingen» er viktig for superlederen å fange opp. Dette gir deg som leder et godt grunnlag for videre veiledning og støtte i utviklingsprosessen.

Gi gradvis mer frihet

Etter hvert som medarbeideren blir trygg på egenvurdering, og du ser at selvvurderingene er realistiske, kan du gradvis øke friheten.

– Da kan du forlenge tiden mellom samtalene, noe som åpner for større uavhengighet og selvdisiplin. Når kontrollen og oppfølgingen trappes ned, markerer det et viktig skritt i retning av ekte selvledelse.

Ikke alle egner seg for selvledelse

Å lede noen til selvledelse handler i stor grad om menneskelige relasjoner. Kjenner du ikke personen godt fra før, kan du risikere å bomme.
– Setter du folk på et spor som krever egen vilje og utholdenhet, må du være sikker på at de faktisk har det.

Hva gjør du hvis du oppdager svakheter underveis?

Hva hvis du først langt ute i prosessen oppdager at selvledelse kanskje ikke passer for den ansatte?
– Fungerer ikke ting, må dere stoppe opp og kanskje ta noen skritt tilbake – eller starte helt på nytt. Målet er alltid å oppnå de delmålene dere har satt, men manglende modenhet kan gjøre det nødvendig å justere planen.

Derfor er det viktig at samtalene mellom superleder og medarbeider er åpne og ærlige om hvordan prosessen oppleves. Når delmålene er målbare, blir det også lettere å ha konkrete samtaler om fremdriften.

Mental motivasjon kan være en utfordring

Spurkeland påpeker at dersom utfordringen ligger i mental motivasjon, kan dette være vanskeligere å måle.
– I slike tilfeller må den mentale situasjonen snakkes grundig igjennom. Superlederen må få innblikk i hva som skjer på innsiden. Ikke alle forstår helt hva selvledelse innebærer før de står midt i prosessen. Det krever både innsats, refleksjon og indre motivasjon å lykkes.

Indre motivasjon: En avgjørende faktor

For at selvledelse skal fungere, må den indre motivasjonen aktiveres – den må tennes og drives frem av personen selv, forklarer Spurkeland.
– Det holder ikke å ha bare ytre motivasjon. Indre motivasjon må være til stede for å få en varig effekt. Den ansatte trenger imidlertid ikke å være lidenskapelig opptatt av jobben for å utvikle selvledelse. Mange har jobber som ikke er en "drømmejobb", men det betyr ikke at selvledelse er umulig.

Kjernen vs. overflaterollen

Spurkeland beskriver forskjellen mellom "kjernerollen" – hvor den indre motivasjonen er fullt tent – og "overflaterollen", hvor bare deler av motivasjonen er på plass.

– Selv om medarbeideren ikke er i sin drømmerolle, kan motivasjonen vekkes gjennom tillit, ansvar og mulighet for å påvirke egen arbeidshverdag. Viser du som superleder tillit og gir mulighet til å ta kontroll over egen arbeidsutførelse, kan dette vekke både indre motivasjon og genuin interesse.

Selvledelse som nøkkel til indre drivkraft

–  Heldigvis kan du bidra til å tenne gnisten – selv om selve jobben i utgangspunktet ikke føles som en hjertesak for medarbeideren. Ved å gi ansvar, tillit og mulighet til å bestemme over egne arbeidsprosesser, kan du skape grunnlag for ekte selvledelse. Nettopp derfor er det å utvikle selvledelse en så kraftfull vei til varig motivasjon, avslutter Spurkeland.

Refleksjon: Er du klar til å lede andre til selvledelse?

Å lede noen til selvledelse er en krevende, men svært givende prosess. Det krever at du som leder evner å støtte, veilede og gi slipp på kontroll – samtidig som du bygger sterke relasjoner og opprettholder tydelige forventninger. Før du går i gang, kan det være nyttig å reflektere over din egen rolle og hvilke forutsetninger både du og medarbeideren har for å lykkes. Bruk disse spørsmålene som et verktøy for å bevisstgjøre deg selv:

Mini-guide: Første samtale om selvledelse