Strategisk blikk på egne ressurser før nyansettelser
Før du lyser ut en ny stilling, bør du stille deg selv ett spørsmål: Har vi allerede den kompetansen vi trenger – men på feil plass? Ifølge Vibeke Østensjø i NHO starter en god rekrutteringsprosess med et strategisk blikk på egne ressurser og fremtidige behov.
– Rekruttering handler i stor grad om å få riktig kompetanse på riktig sted – og å sikre at virksomheten også har den kompetansen den vil trenge fremover. Men det er ikke alltid lett å vite hva som kreves i årene som kommer, og hvor man finner det. Derfor er det helt avgjørende å løfte blikket og tenke strategisk, sier Østensjø.
Hun understreker at den viktigste delen av rekrutteringsprosessen ofte skjer internt – i form av diskusjoner om hva slags kompetanse bedriften trenger, hvilke oppgaver som må løses, og hvem som allerede finnes i organisasjonen.
– Det smarteste – og ofte det rimeligste – er å utvikle egne medarbeidere. Du må stille spørsmål som: Hvem har vi i dag? Hvem kan vokse inn i nye roller? Hvem kan ta mer ansvar? I tillegg må vi ikke glemme arbeidsmiljøet. Hvordan utvikler vi det – og hvordan tar vi som ledere ansvar for å sikre et godt miljø med mangfold, inkludering og balansert alderssammensetning? En altfor homogen gruppe gir sjelden de beste løsningene.
Rekruttering med blikk for mangfold og muligheter
Østensjø understreker viktigheten av å ikke tenke for snevert når man går ut i markedet etter nye ansatte.
– Seniorpolitikk, inkludering og mangfold er avgjørende i rekrutteringssammenheng. Mange kvalifiserte kandidater får aldri muligheten til å vise seg frem – nåløyet er ofte altfor trangt. Ved å løfte blikket kan man finne verdifulle ressurser man kanskje ikke har vurdert tidligere.
Dette handler både om alder, kjønn og representasjon – som for eksempel å sikre nok kvinner i lederstillinger – men også om å utvikle egne talenter og gi rom for ulike perspektiver i organisasjonen.
– Mangfoldsperspektivet er fortsatt en utfordring, selv om etterspørselen etter arbeidskraft har tvunget frem litt mer åpenhet. Og da handler det ikke bare om ansatte med ulik kulturell bakgrunn, men også om dyktige mennesker med funksjonsnedsettelser eller andre behov som krever tilrettelegging.
Hun peker også på at utviklingen i arbeidslivet har åpnet for nye muligheter:
– Med mer digitalt arbeid og økt bruk av hjemmekontor er det enklere å tilrettelegge. Det gir bedre forutsetninger for å inkludere flere, fordi fysisk tilstedeværelse ikke lenger er et absolutt krav for å gjøre en god jobb.
Bygg solide rammer og tenk langsiktig
Østensjø understreker viktigheten av å etablere tydelige rammer og ta seg god tid i rekrutteringsprosessen.
– Det er helt avgjørende å identifisere hvilke kompetanser man vil trenge på både kort og lang sikt – gjerne tre til fem år frem i tid. Samtidig må de økonomiske rammene være på plass, og man må ha tenkt gjennom arbeidssted og fleksibilitet. Arbeidsglede henger tett sammen med følelsen av å ha meningsfulle oppgaver. Derfor må stillingen utformes slik at den matcher både behovene i virksomheten og kompetansen til den som skal inn i rollen, sier hun.
Hvis den ansatte opplever å være under- eller overkvalifisert rett etter ansettelse, kan det føre til mistrivsel og rask frustrasjon. Det gjør det ekstra viktig å definere behov tydelig og finne kandidater som faktisk dekker det langsiktige kompetansegapet.
Flere perspektiver gir bedre beslutninger
– Det er risikabelt når én leder alene tar ansvar for hele rekrutteringsprosessen. Det er viktig å få inn flere perspektiver, særlig hvis virksomheten ikke har en egen HR-avdeling. Flere blikk gjør prosessen mer robust og reduserer risikoen for feilvurderinger.
Hun løfter også frem case-baserte intervjuer som et effektivt verktøy:
– Når du gir kandidaten en reell oppgave og ser hvordan de løser den, får du testet både faglig kompetanse og evnen til å resonnere rundt faget. Det gir langt mer innsikt enn tradisjonelle intervjuspørsmål alene.
God tid i prosessen er ikke bare et ideal – det er en nødvendighet, understreker hun:
– Feilansettelser kan få store konsekvenser. Ta en ekstra runde hvis du er usikker. Og husk å avklare lønnsforventninger tidlig. Det er lite hensiktsmessig å føre kandidater gjennom en lang prosess for så å oppdage at forventningene ikke lar seg innfri. Det handler både om rettferdighet og om intern lønnspolitikk – store lønnsavvik skaper uro.
En trygg start begynner før første dag
Østensjø påpeker at onboarding ofte undervurderes, selv om det er en avgjørende fase i ansettelsesprosessen.
– Man snakker mye om psykologisk trygghet – og det starter med å skape en god, forutsigbar opplevelse fra første dag. Alle praktiske ting må være på plass: digitale verktøy, e-post, tilgangssystemer og en tydelig plan. Ha gjerne en strukturert timeplan klar for de første ukene, så vet den nyansatte hva som forventes – og kommer raskere i gang, sier hun.
I NHO har de også etablert en varm velkomstkultur:
– Vi pleier å sende blomster og et personlig kort en uke før oppstart. Det er en enkel gest, men vi har fått utrolig mange fine tilbakemeldinger. Mange gruer seg til første dag – og det å vite at noen gleder seg til at du kommer, gjør hele forskjellen. I tillegg må lederne følge tett opp – gjennom statusmøter og regelmessige innsjekker
Onboarding som varer – og virker
God onboarding handler ikke bare om de første dagene – men om å sikre tilhørighet og mestring over tid.
– Ikke alle nyansatte føler umiddelbart at det er en god match. Noen opplever at de har valgt feil, eller at kulturen ikke stemmer med forventningene. Det kan også være et tegn på at rekrutteringsprosessen ikke traff helt. Derfor er det viktig med en tydelig plan for oppfølging og samtaler – før eventuelle utfordringer vokser seg store, sier Østensjø.
Hun anbefaler å tenke langsiktig:
– Onboardingen bør vare i opptil ett år. Under pandemien ble det ekstra tydelig hvor krevende det er å bli kjent med folk digitalt. Man blir kanskje kjent med teamet sitt, men ikke med det bredere nettverket. Når ledere har store ansvarsområder, er det smart å tenke at man er nyansatt hele det første året – og følge opp deretter.
Fem gode råd for helhetlige og treffsikre ansettelser
Start internt
Se først på hvilken kompetanse som allerede finnes i organisasjonen. Ofte kan utvikling av egne ansatte være både smartere og mer kostnadseffektivt enn nyansettelser.
Tenk mangfold og inkludering bevisst
Unngå å rekruttere for homogent. Løft blikket og gi plass til seniorer, ulike kulturer, funksjonsvariasjoner og kjønnsbalanse i alle ledd – også i lederstillinger.
Rekrutter med blikk for fremtiden
Still deg spørsmålet: Hvilken kompetanse trenger vi de neste 3–5 årene? Form stillingen deretter, så du unngår over- eller underkvalifisering.
Bruk flere blikk og strukturerte metoder
Unngå at én person vurderer alene. Kombiner strukturerte intervjuer med caseoppgaver og testverktøy for å sikre et bredere bilde av kandidaten.
Ta onboarding på alvor – over tid
En god oppstart varer lenger enn én uke. Planlegg oppfølging, tilhørighet og dialog gjennom hele det første året – særlig i hybride eller digitale arbeidssituasjoner.
Refleksjonsspørsmål
For å sikre bedre ansettelser og høyere trivsel, bør du som leder reflektere over følgende:
- Har vi en tydelig oversikt over hvilken kompetanse vi allerede har internt – og hvem som kan utvikles videre?
- Hvordan ivaretar vi mangfold, inkludering og alder i rekrutteringsprosessen?
- Er våre stillinger utformet for å matche fremtidige behov, eller dekker de kun dagens krav?
- Har vi nok perspektiver og struktur i vurderingen av kandidater – eller lar vi magefølelsen styre for mye?
- Hvordan kan vi forbedre onboardingprosessen slik at nyansatte raskere føler trygghet, tilhørighet og mestring?
Her kan du lese alle deler i temaserien:Rekrutteringsveileder fra A-Å
Jobb: Organisasjons- og HR direktør i NHO
Erfaring: Har jobbet i HR siste 15 år, blant annet i Telenor ASA og NHO.
Utdannelse: Handelshøgskolen BI og er utdannet sykepleier
