Når selvledelse skal skape selvgående medarbeidere

Selvledelse handler ikke om å fraskrive seg lederansvar, men om å utvikle medarbeidere som kan ta ansvar for egen retning, innenfor tydelige rammer.

Winther Farstad forteller at han iblant har studenter som spøker med ledere som «delegerer lederansvaret» til medarbeiderne, og kaller det selvledelse.

– Selv om ideen kan virke forlokkende, avslører den samtidig en viktig begrensning: Ledere kan ikke fraskrive seg ansvaret for resultatene og bare forvente at medarbeiderne leder seg selv. Ansvaret ligger fortsatt hos lederen.

Likevel finnes det klare fordeler ved å utvikle mer selvgående medarbeidere. Mange av rådene for å fremme selvledelse i organisasjoner er faktisk de samme som brukes i personlig selvledelse. Ledere som ønsker å dyrke initiativ og ansvarlighet hos medarbeidere, bør:

1. Formidle meningsfulle mål
2. Involvere i valg av strategi
3. Sikre tilgangen på nødvendige ressurser
4. Gi rom for selvstendige tilpasninger
5. Følge opp med tilbakemelding og støtte

– Når ledere jobber med sin egen selvledelse, utvikler de også forutsetninger for å støtte andre i å gjøre det samme. Det er en dobbel gevinst, sier han. Men det forutsetter at lederen faktisk legger til rette for det. Medarbeidere som allerede har evne til selvledelse, kan lett bli bremset av ledere som ikke gir frihet eller tillit til å bruke den.

Lederrollen – mellom det ekte og det krevende

God ledelse handler ikke bare om å løse oppgaver, men om å bære flere roller samtidig, og håndtere egne reaksjoner når det virkelig gjelder.

– Selv om lederhverdagen ofte beskrives som krevende, er mange av oppgavene både praktiske og konkrete. Det gjør dem enklere å håndtere, og enklere å lede seg selv gjennom. Men noen av de viktigste lederoppgavene er mer subtile: De handler om hvordan du forstår og håndterer deg selv i rollen, spesielt når det stormer.

– Lederen bærer mange roller, og fyller dem med innhold som betyr noe for de som blir ledet. Med egen kropp og tilstedeværelse er det du som motiverer, engasjerer, validerer, korrigerer, involverer og utvikler andre. Det krever troverdighet. De beste lederne kjennetegnes nettopp ved evnen til å spille mange roller, på en måte som føles ekte for dem selv og meningsfull for andre.

– Se for deg at du er ny i rollen. Du vet at en avdeling er kritisk til den nye strategien din, og du går inn i møtet med et ønske om dialog. Men når kommentarene kommer, blir de direkte – og kanskje også personlige. Du blir tatt litt på senga. Du kjenner kanskje på frykt, eller sinne. Hva sier du til deg selv da? Og hvordan påvirker det deg i rollen du forsøker å fylle?

– Dette er en situasjon mange nye ledere kjenner seg igjen i. Og det er ikke uvanlig at den utløser indre tvil: «Er jeg egentlig egnet til å være leder?» Selv om noen kan ha naturlige ledertalenter, er jeg kritisk til tanken om «den fødte leder». Alle vil møte situasjoner som krever at de inntar roller som utfordrer deres vante væremåte. Nettopp da blir selvledelse avgjørende.

Lederen som skuespiller – å gjøre rollen troverdig

Å lede handler ikke bare om å mestre oppgaver – men om å fylle roller med mening, stå stødig i det ubehagelige og kontinuerlig øve på å være troverdig i møte med andre.

Winther Farstad understreker at det å lede sin egen lederrolle handler om langt mer enn praktiske ferdigheter. Det er vel så mye en kontinuerlig jakt på selvinnsikt, relasjonsforståelse og evnen til å navigere i sosiale og organisatoriske forventninger, og å handle klokt i lys av disse.

– Her gir scenekunsten en god metafor, sier han. En skuespillers oppgave er å tolke roller og gjøre dem troverdige i et gitt sosialt samspill. Selv erfarne skuespillere bruker seg selv som kilde, men tar også roller som ikke faller dem naturlig. Slik er det også med ledere. I stedet for manus og regissør, kan ledere søke støtte i faglitteratur, veiledning, HR eller lederutviklingsprogrammer, alt som hjelper dem til å tolke situasjonen og spille rollen med større trygghet.

På samme måte som en skuespiller trenger trening og tilbakemelding for å forstå og forbedre sin rolle, må også ledere øve, både gjennom selvrefleksjon og ytre evaluering. Det handler om å bli bevisst hvordan egne styrker og svakheter kommer til uttrykk i lederrollen, og hvordan dette påvirker troverdigheten og tilliten man skaper.

– Mange nye ledere undervurderer hvor krevende dette kan være. Derfor burde langt flere virksomheter satse mer systematisk på onboarding av ledere, ikke bare nye i rollen, men også erfarne ledere som går inn i nye kontekster. Det er som å overta en rolle i et teaterstykke: Du må kjenne manus, forstå scenen, og gjøre tolkningen til din egen.

Fra rolle til lederskap – det som ikke kan læres, men utvikles

Ledere kan hente inspirasjon fra scenekunsten, men i motsetning til skuespillere, må de navigere i stadig skiftende roller, uten manus og med høye krav til selvinnsikt.

– Selv om metaforer fra scenekunsten kan gi nyttige innsikter, finnes det en vesentlig forskjell, forklarer Winther Farstad. Skuespilleren har et manus, trener med regissør og fremfører den samme scenen gang på gang. Lederen derimot, spiller mange ulike roller – hver eneste dag – på ulike arenaer der både konteksten og rollene endrer seg kontinuerlig.

– Det er nettopp dette som gjør ledelse så krevende å forstå og beskrive. Akkurat når vi tror vi har funnet formelen, glipper den mellom fingrene våre. Når vi snakker om ledere som handler klokt og helhetlig over tid, er det ikke rollespillet vi snakker om, men lederskapet. Det er summen av erfaringer, ferdigheter og verdier som formes og forankres gjennom praksis.

– Lederskap er ikke noe du lærer i et kurs eller leser i en bok. Det utvikles i møtet med virkeligheten, og med deg selv. Det er en langsom prosess der lederen må være bevisst på hvem hun er, hva hun står for og hvordan hun virker på andre. Derfor er selvledelse ikke et mål, men en kontinuerlig prosess.

Når han jobber med ledere, starter Winther Farstad ofte med å spørre: Hva var ditt startpunkt? Mange nevner sin første lederjobb. Men ofte dukker det opp erfaringer som stikker dypere, fra speideren, elevrådet eller frivillige verv.

– Slike erfaringer sier mye om hvordan lederskap bygges over tid. Ved å koble personlig historie med refleksjon, blir ledere mer bevisste på hvilke ressurser de allerede har, og hvordan disse kan videreutvikles til et troverdig, bærekraftig lederskap.

Selvledelse skjer ikke på kurs – den skjer i hverdagen

Å utvikle eget lederskap handler ikke om teori, men om å trene på å forstå egne reaksjoner, reflektere underveis, og bruke hverdagens utfordringer som læringsarena.

Winther Farstad påpeker at selvledelse ofte omtales i sammenhenger der vi ønsker å gjøre mer – eller mindre – av noe. Eksemplene er gjerne konkrete og synlige: sette mål, endre vaner, prioritere bedre. Men når målet er å utvikle selve lederrollen og eget lederskap, er det helt andre dimensjoner som kommer i spill, som tanker, følelser og reaksjonsmønstre.

– Dette er mindre håndgripelig, og kanskje nettopp derfor vanskeligere for mange ledere å finne tid til, sier han. Selv om det finnes mange gode lederutviklingsprogrammer, er disse først og fremst kilder til inspirasjon og refleksjon. Den virkelige utviklingen skjer i hverdagen. Lederen må selv oversette innsikten til praksis, og faktisk gjøre jobben med å trene.

Det betyr å bruke hverdagslige situasjoner som treningsrom:
Be om tilbakemeldinger fra medarbeidere. Tren sammen med kollegaer. Etabler ledertreningsgrupper. Og ikke minst: Bruk hver eneste “live-opptreden” – et møte, en samtale, en beslutning, som mulighet til å evaluere deg selv.

– Du trenger ikke et kurs for å stille de riktige spørsmålene: Hva lærte jeg mest av i dag? Hva var nytt? Hva håndterte jeg annerledes? Hva kunne jeg gjort bedre? Og hva vil jeg si til meg selv etter dette? 

Han legger til at selvledelse kanskje kan høres ut som smør på flesk for ledere, men det er i realiteten kjernen i alt. For i motsetning til andre i organisasjonen, har ikke lederen noen over seg som følger opp lederrollen. Du er ansvarlig, også for deg selv.

– Ingen andre følger med på hvordan du håndterer dine egne reaksjoner, vurderinger og valg. Ingen gir deg daglig støtte for å stå stødig når det stormer. Det er du som er instrumentet, og du som må stemme deg selv.

Selvledelse er ikke en luksus, det er fundamentet som hele ditt lederskap står på. Og det begynner med ett spørsmål: Hvordan leder jeg meg selv – når ingen ser meg?

Dette kan du gjøre videre

For deg som leder:

Bruk én arbeidsuke til å observere deg selv i lederrollen. Still deg disse spørsmålene ved dagens slutt:
– Hvilken rolle tok jeg i dag?
– Når følte jeg meg trygg – og når ble jeg utfordret?
– Hva sa jeg til meg selv da det ble vanskelig?

For ledergrupper:

Ta artikkelen med til neste ledermøte og diskuter: Hvordan forstår vi selvledelse i vår hverdag – og hvor legger vi listen for utvikling?

Refleksjonsspørsmå:

1. Refleksjon for deg som leder

– Når føler jeg meg mest ekte og trygg i lederrollen, og når føler jeg meg mest usikker?
– Hvilke følelser oppstår i krevende møter, og hvordan påvirker de hvordan jeg leder?

2. Refleksjon for ledergruppen

– Hvilke krav stiller vi til selvledelse, og hvordan legger vi faktisk til rette for det?
– Er vi flinke til å evaluere og støtte hverandre i utvikling av lederrollen?

Hvordan dette kan brukes i ledelse

– Som inspirasjon og rammeverk i lederutviklingsprogram
– I onboarding av nye ledere for å bevisstgjøre forventninger og utviklingsløp
– I individuell coaching eller teamveiledning, med fokus på rolle, følelser og tilbakemelding