Forskjellighet
Likhet skaper ofte trygghet – men utvikling krever forskjellighet. De fleste av oss søker partnere som utfyller oss, ikke bare speiler oss, og det samme gjelder i arbeidslivet. I rekruttering handler det ikke bare om å finne den som ligner mest, men ofte om å tilføre noe nytt – en kompetanse eller et perspektiv som teamet mangler. Derfor kan en kandidat passe nettopp fordi vedkommende skiller seg ut og utfordrer det etablerte. Spørsmålet er da: Hva må faktisk være likt for å sikre samspill, og hvor bør vi aktivt lete etter forskjellighet? Dette er kjernen i forskningen på forholdet mellom individ og arbeidsmiljø – kjent som Person–Environment Fit.
Tilpasning som likhet
Forskning viser at likhet kan ha mange positive effekter – både for arbeidsgiver og arbeidstaker. Den bidrar til økt jobbtilfredshet, lavere risiko for turnover, sterkere forpliktelse, bedre samarbeid og høyere prestasjoner. Ikke rart mange virksomheter legger stor vekt på å forankre normer, verdier og holdninger knyttet til service, kvalitet, samarbeid, lojalitet og innovasjon. Utfordringen oppstår når ønsket om å beskytte kulturen blir så sterkt at nye ansatte ikke får rom til å utfordre og utvikle den videre.
Likhet som glorie
Likhet på områder som service og kvalitet kan være positivt, men problemet oppstår når denne tankegangen glir over til forhold som ikke har noe med jobbprestasjoner å gjøre – som alder, kjønn, legning, etnisitet, religion eller bekledning. Da blir likhet en «glorie» som urettmessig smitter over på irrelevante trekk. Resultatet er at noen grupper favoriseres, mens andre stenges ute – til tap for både virksomheten, arbeidslivet og samfunnet som helhet. Når relevant kompetanse og viktige perspektiver ekskluderes, svekkes både innovasjon og konkurransekraft. Dette er i praksis diskriminering. Det finnes unntak – eksempelvis kan religiøs tilknytning være relevant ved ansettelser av prester og diakoner – men utover slike tilfeller er det et misbruk av tilpasningskrav å bruke «likhet» som skjult seleksjonskriterium.
Konformitet
Når avvik fra det «normale» oppleves som et problem, handler det ofte mer om ønsket konformitet enn om reelle krav til prestasjon. Mange organisasjoner består av delkulturer – noen åpne for mangfold, andre mer lukkede og konservative. Selv i virksomheter som ønsker mangfold på papiret, kan det være krevende å faktisk skape rom for forskjellighet i praksis. Det kan oppleves forstyrrende, uvant eller rett og slett utfordrende å integrere det som bryter med det etablerte. Nettopp derfor bør du som leder stoppe opp og spørre deg selv: Når jeg opplever at en kandidat «ikke passer», er det fordi ulikheten er relevant for jobben – eller fordi den utfordrer mine egne vaner og preferanser?
Krav og evner
Som leder bør du først stille deg spørsmålet: Har kandidaten den nødvendige kompetansen og kan hun eller han møte kravene i arbeidet? Her handler match ikke om likhet, men om komplementaritet mellom krav og evner. Men matchen må også vurderes fra kandidatens perspektiv: Tilbyr stillingen og arbeidsplassen det som gjør at søkeren faktisk ønsker å bidra og bli værende? I et marked der de beste kandidatene kan velge og vrake, er dette viktigere enn noen gang. Den virkelige matchen oppstår først når arbeidsgivers krav blir møtt – samtidig som arbeidsgiver oppfyller søkerens behov og forventninger. Det er dette balansepunktet du som leder må strekke deg etter.
Ulike områder
Som leder vil du naturlig nok først vurdere om kandidaten kan utføre arbeidet – enten umiddelbart eller innen rimelig tid. Dette handler om tilpasning mellom person og oppgave. Deretter melder de neste spørsmålene seg: Hvordan vil kandidaten fungere i teamet, i relasjonen til deg som leder, og i organisasjonens kultur og verdier? Slike vurderinger blir særlig viktige i sterke kulturer, verdibaserte organisasjoner og i situasjoner der arbeidsutførelsen ikke er lett synlig, eller ansatte jobber på avstand.
Forskningen viser at kandidater må vurderes på fem uavhengige områder: person–arbeid, person–gruppe, person–leder, person–organisasjon og person–yrke. En kandidat kan passe svært godt på ett område, men dårlig på et annet. Derfor finnes sjelden den «perfekte match». Din oppgave som leder er å veie ulike kombinasjoner opp mot hverandre – og prioritere hva som er viktigst for rollen og organisasjonen akkurat nå
Fem områder du må vurdere i en ansettelse
Forskningen viser at «å passe inn» ikke er én dimensjon, men fem uavhengige områder. En kandidat kan score høyt på ett – og lavt på et annet. Derfor må de vurderes separat:
Person – arbeid
Har kandidaten kompetansen og evnene som kreves for å utføre selve oppgavene i stillingen?
Person – gruppe
Hvordan vil kandidaten fungere i teamet? Bidrar vedkommende til samarbeid, dynamikk og fellesskap?
Person – leder
Vil kandidaten akseptere, respektere og fungere godt i samspill med deg som leder?
Person – organisasjon
Passer kandidatens verdier, holdninger og arbeidsstil med organisasjonens kultur og normer?
Person – yrke
Identifiserer kandidaten seg med yrket og dets profesjonskrav, og ser vedkommende en langsiktig fremtid i dette feltet
Bruk dette som sjekkliste neste gang du rekrutterer – og husk at ingen kandidater passer perfekt på alle fem områder. Nøkkelen ligger i å prioritere hva som betyr mest for rollen og virksomheten akkurat nå.
Ikke konstant!
Når vi leter etter den som «passer best», ligger det ofte en skjult antakelse om at tilpasning er noe statisk. Men mennesker endrer seg, og organisasjoner endrer seg – dermed vil også matchen endres over tid. Den som passer godt i dag, trenger ikke passe i morgen. Som leder må du derfor vurdere om du rekrutterer for nåtidens behov, for fremtidens krav – eller for begge deler, vel vitende om at fremtiden alltid er usikker.
Den gode nyheten er at tilpasning kan utvikles. Gjennom målrettet introduksjon og god sosialisering kan du styrke matchen både for organisasjonen og for den nyansatte. Men uten tydelig ledelse og kontroll på hvordan nye medarbeidere blir tatt inn i kulturen, kan matchen like raskt forvitre
Dette kan du gjøre videre
For deg som leder:
Tenk tilbake på din siste rekruttering: Var det en kandidat du forkastet fordi de «ikke passet inn» – og kan det ha vært en styrke dere overså?
Konkret grep:Ta inn minst ett kriterium for forskjellighet neste gang du vurderer kandidater.
For ledergrupper:
Diskuter i neste ledermøte: Når vi snakker om «å passe inn» – mener vi egentlig likhet, eller ser vi etter utfyllende kompetanse og perspektiver?
Konkret grep: Lag en sjekkliste med hva som må være likt, og hva som med fordel kan være forskjellig i neste ansettelse.
Refleksjonsspørsmål:
For deg som leder: Hvilke kriterier har du ubevisst brukt for å avgjøre om en kandidat «passer»?
For ledergruppen: Hva kan vi konkret gjøre for å unngå at «likhet som glorie» styrer våre ansettelser?
Tekst: Frode Hübertz Haaland, han er førsteamanuensis, forsker, forfatter og foredragsholder innen ansettelser, førstegangsledelse og lederskifter. Frode er tilknyttet som fagekspert til denne tema serien: Rekrutteringsveilederen.
