Forbedrer beslutninger

– Å forbedre beslutninger er også en viktig fordel, og dette handler ikke bare om ydmykhet, men om flere mellommenneskelige verdier. Det er mye mer krevende å diskutere saker med folk som mener det motsatte av deg, eller som byr på andre faglige perspektiver enn de du selv forfekter. Hvis du toner ned selvhevdelse og spiller opp respekt, perspektiv og anerkjennelse, er det større sjanse for at du klarer å bygge en god tilbakemeldingskultur. Da får du også et bedre grunnlag for å forstå det komplekse ved både samhandling og mer faglige saker.

– Hvis du leder kunnskapsmedarbeidere, er det gjerne et grunnleggende premiss at de kan mer om fagområdet enn du kan på enkelte områder. I slike tilfeller tenker jeg at det er viktig, og en styrke, å be om råd og innspill for å forstå ting bedre. Hvis du har en lederstil hvor du ikke evner å benytte deg av den kompetansen ansatte rundt deg besitter, kan det hindre deg i å få utført jobben din på best mulig måte. 

– Det er et viktig prinsipp at vi jobber i team for å skape mer verdi sammen enn summen av hva hver enkelt kan gjøre alene. Det er derfor vi har ledere for team; for å ha én person som har det overordnede ansvaret, og som kan fasilitere prosesser der ulike faglige perspektiver kommer frem og knytter det til en helhet, samtidig som de ansvarliggjør og myndiggjør medarbeiderne sine og deres bidrag. 

– At en leder ber om hjelp, handler ikke bare om å få hjelp til å løse egne oppgaver, men også om å åpne et rom der folk kan bidra med sine ferdigheter, kunnskaper, erfaringer og verktøy. Det finnes også mange hverdagslige situasjoner hvor det er både relasjonsbyggende og nyttig å be om innspill på ting.

Sosial støtte

Straume forteller at sosial støtte er en av de faktorene som ofte viser seg som den sterkeste prediktoren for gode jobbprestasjoner og et godt arbeidsmiljø.

– Sosial støtte er en opplevelse man får når man blir møtt med respekt og ydmykhet. Selv om ordet ydmykhet kan være relevant, kan det være verdifullt å utvide verdibegrepene som beskriver det å spørre om hjelp eller ha en relasjonsorientert tilnærming. Viktige aspekter inkluderer respekt, evnen til å ta andres perspektiv og å være lærende. Det handler også om å være villig til å lytte til hvordan andre opplever det du gjør eller ikke gjør.

– Fremover, med den enorme kompleksiteten i utfordringene vi står overfor, blir det avgjørende å belyse ulike perspektiver på sakene vi skal diskutere. Globale drivere som geopolitisk usikkerhet, økonomi, klima og natur, demografi og teknologi har endret premissene for å drive næringsliv. Endringer i politiske prioriteringer og forvaltning av ressurser skaper et arbeidsliv som er mye mer komplekst enn tidligere.

– Vi står overfor utfordringer vi aldri før har løst; for eksempel overgang til sirkulær økonomi og utvikling av tilstrekkelig grønn energi til å erstatte olje. Slike situasjoner krever mer enn samarbeid på tvers av avdelinger, de vil kreve samarbeid i et økosystem langt utenfor din egen virksomhet. Det er mye vanskeligere enn å samarbeide med de du kjenner godt og som grunnleggende mener det samme som deg. Dette forutsetter at vi er i stand til å bygge et trygt fundament som tåler tøffe diskusjoner hvor sakskonflikten ikke utvikler seg til å bli en relasjonskonflikt.

– I dette bildet blir det helt essensielt at ledere forstår mellommenneskelige behov og evner å møte mennesker der de er. Ledere som lytter godt, tåler og anerkjenner forskjellighet, og etterlever verdien av ydmykhet, vil være bedre rustet til å navigere i denne nye virkeligheten.

Fremmer åpen kultur

– Å fremme en åpen kultur er viktig, og ledere spiller en sentral rolle som rollemodeller. Det vi ønsker at medarbeidere skal gjøre, må ledere selv gå foran med som gode eksempler. Et ydmykt verdigrunnlag kan imidlertid komme til uttrykk på mange måter, og det handler ikke bare om å be om hjelp.

– For eksempel kan det å be om råd eller oppfordre andre til å utfordre egne perspektiver, være sterke signaler på ydmykhet. En leder kan si: «Kan du spille djevelens advokat på dette resonnementet mitt?» Dette er å be om hjelp til å utvide ditt eget perspektiv. 

Personlig utvikling

Ifølge Straume kan personlig utvikling og det å be om hjelp være en viktig måte for ledere å lære og utvikle seg på.

– Det viser at de er åpne for nye perspektiver og villige til å vokse. Dette handler spesielt om å utvikle seg som leder. En god leder har ikke bare innsikt i seg selv, men forstår også hvordan man påvirker andre. En god leder har i tillegg god oversikt og forståelse for hvordan andre påvirker dem.

– Det er viktig å kunne gjenkjenne når man som leder utløser negative reaksjoner hos ansatte. Poenget er ikke nødvendigvis å unngå for alt i verden at det skal skje, men å oppdage det når det skjer, slik at man klarer å adressere det, ved for eksempel å kunne si unnskyld, eller tørre å være sårbar ved å innrømme at «dette synes jeg er vanskelig.» Det er eksempler på atferd som også viser ydmykhet og bidrar til en god ledelsesstil.

– En lederstil som skaper et trygt rom hvor vi kan være hele mennesker, reagere på ting og ta tak i dem, er viktig. Dette kan også relateres til balansen mellom ydmykhet og tydelighet. 

Ikke alltid riktig å be om hjelp

Det er en risiko for at en leder som ofte ber om hjelp kan fremstå som svak eller inkompetent for sine ansatte, mener Straume, og forklarer at ingen psykologiske mekanismer er av natur positive eller negative, det kommer helt an på konteksten. 

– Frykt, for eksempel, omtales ofte som en negativ følelse, men den kan være en veldig positiv reaksjon hvis situasjonen du befinner deg i, er farlig. Da er frykt nyttig, hensiktsmessig og funksjonell. Men frykt i situasjoner som ikke er farlige, kan være dysfunksjonelt. 

– Slik er det også med verdier, drivere og styrker; hvis de overbrukes, blir de ikke lenger positive, men en svakhet. Kvalitet kan bli perfeksjonisme, tydelighet kan bli arroganse, fokus kan bli tunnelsyn, og ydmykhet kan bli selvutslettende, og det er ikke bra. Hvis ydmykhet overbrukes og det fører til selvutslettelse, kan man ende opp med å vise så mye respekt for alle og prøve å være så rettferdig at man unngår å ta tak i nødvendige saker. Jeg tenker at ydmykhet har størst verdi når den veies opp mot en god tydelighet og ansvarlighet.

– Hvis en leder ikke ber om hjelp når det trengs, kan det få konsekvenser for lederen selv, da man kan ende opp med å bale med problemer som man egentlig kunne fått hjelp til. Samtidig er det viktig å huske at lederrollen ofte er en ensom jobb. Det er mange ting man ikke kan diskutere med andre, og det er situasjoner der man ikke kan be om hjelp. Mange ledere står ofte i vanskelige situasjoner hvor de har informasjon de ikke kan dele, men som hadde gitt forståelse dersom den kunne blitt delt. Det er mye gråsoner her, og det kan være utfordrende. 

– Jeg ønsker å nyansere at det er ikke alltid bra å be om hjelp for enhver pris, det avhenger av hvilken sak det er snakk om. I noen saker har du taushetsplikt og kan derfor ikke involvere andre. I andre tilfeller er det ditt ansvar som leder, og da må du ta tak i situasjonen og håndtere den selv. I slike tilfeller er det ikke riktig å be en medarbeider om hjelp. Da kan det være mer passende å søke hjelp fra din egen leder, styreleder, HR eller en ekstern støttespiller, hvor taushetsplikten er ivaretatt, og diskutere saken der. Og det vil være viktig å gjøre det, avslutter Straume.

Kulturforskjeller i ledelse

At en leder tør å innrømme at han eller hun ikke har alle svarene og spør sitt team om innspill, kan inngi tillit.

Gunvor Marie Dyrdal

Unngå utbrenthet gjennom tilstedeværelse

Lederen kan slite seg ut og bli utbrent, eller kan ta feil beslutninger som kan koste bedriften dyrt, advarer Dyrdal.

– For eksempel om en leder selv har en leder som ikke er god til å sette retning eller følge opp, så kan lederen oppleve å stå alene i tøffe situasjoner og over tid. Det kan tære på og gjøre at lederen mister arbeidsmotivasjonen. Ved opplevd høy belastning over tid kan dette føre til oppsigelse eller utbrenthet.

 – Det viktigste for en leder er dermed å kunne ta seg tid til å sjekke inn med seg selv og finne en stødighet i seg selv, for eksempel gjennom å praktisere tilstedeværelse. Ofte orienterer vi oss mye utover, og kan løpe fra møte til møte og oppgave til oppgave. Dette kan gjøre at fokus glipper, og man kan henge etter oppgavene heller enn å ha kontroll. Da kan samtaler med medarbeidere bli dårligere hvis lederen ikke har hatt tid til å koble på seg selv, og kan operere på automatikk – ikke være helt til stede. 

– Ved å stoppe litt opp, ta en kort pause for å samle seg, koble på både kropp og tanke, kan lederen oppleve større tilstedeværelse; være mer til stede i samtaler og klare å sortere oppgaver bedre. Særlig i disse tider med dyrtid, store endringer med teknologisk utvikling, som krever omstillingsevne og evnen til å tenke nytt. Da kan man ikke lenger gjøre det samme som før. Og det krever at man er koblet på seg selv, avslutter Dyrdal. 

Balansen avgjør kvaliteten på lederskapet – hvor står du nå?