En ny oppgave kommer inn. Den haster, den er viktig, og ingen er helt sikre på hvordan den bør løses. Rundt bordet blir det stille et øyeblikk før en av de mest erfarne medarbeiderne sier: «Jeg kan ta den.» Det gjorde hun forrige uke også.

Ofte er det de samme som melder seg, de faglig sterke, lojale og ansvarlige medarbeiderne som får ting til å fungere når presset øker.

Slike medarbeidere er uvurderlige, og drivkraften deres handler sjelden først og fremst om bonus eller ekstra belønning. Ofte handler det om faglig stolthet, ansvarsfølelse, lojalitet til oppdraget og ønsket om å gjøre en god jobb.

Det er en stor styrke, men også noe ledere må være oppmerksomme på. Når de samme samvittighetsfulle medarbeiderne stadig tar et ekstra tak, kan denne innsatsen etter hvert bli regnet inn som en del av den vanlige kapasiteten. Da står organisasjonen i fare for å gjøre sterk arbeidsvilje til en fast reserve.

Når det positive blir et mønster

Det er lett å overse dette mønsteret nettopp fordi det begynner med noe positivt.

En medarbeider hjelper til fordi kollegaene er presset. En annen tar ansvar for en uklar oppgave fordi saken er viktig. En tredje sier ja fordi vedkommende vet at brukerne, elevene, pasientene, innbyggerne eller kollegaene faktisk trenger at noen følger opp.

Dette er i utgangspunktet verdifullt. Offentlig sektor er helt avhengig av mennesker som bryr seg om mer enn det som står i stillingsbeskrivelsen, mennesker som har faglig stolthet, tar ansvar og ønsker å bidra til at samfunnsoppdraget faktisk løses.

Problemet oppstår når unntaket blir normalen. Da kan viljen til å ta ansvar begynne å skjule manglende prioritering. Uklare oppgaver blir liggende hos dem som alltid leverer, manglende avklaringer kompenseres med lojalitet, og for mange samtidige oppgaver bæres av medarbeidere som ikke vil skuffe andre.

På overflaten kan det se ut som høy kapasitet. I realiteten har organisasjonen kanskje ikke fått mer kapasitet, men bare blitt flinkere til å bruke de mest lojale medarbeiderne som buffer.

Her kommer lederansvaret inn. Poenget er ikke å kritisere den enkelte leder, men å være oppmerksom på et mønster som lett kan utvikle seg. Hvis vi ikke ser det tidlig nok, kan vi ende med å belønne nettopp den adferden som på sikt gjør arbeidet mindre bærekraftig.

Vi legger merke til den som ordner opp, spør den som alltid leverer og gir mer ansvar til den som allerede bærer mye. Nesten uten å merke det kan vi dermed gjøre ekstra innsats til en forutsetning for at hverdagen skal gå rundt.

Kompetanse eller bare mer belastning?

Dette handler ikke bare om arbeidsmengde, men også om hvordan vi bruker kompetansen i organisasjonen.

Når de samme dyktige og ansvarlige medarbeiderne stadig får flere oppgaver, betyr ikke det nødvendigvis at vi bruker kompetansen deres bedre. Det kan like gjerne bety at vi henter ut stadig mer innsats fra dem.

Forskning på kompetansemobilisering peker i samme retning. Linda Lai har blant annet vist at medarbeidere ikke bare må utvikle kompetanse, men også oppleve at den faktisk blir brukt.

Det er et poeng som treffer lederhverdagen godt. Vi snakker ofte om kompetanseheving og sender medarbeidere på kurs, seminarer og videreutdanning. Det kan være både riktig og nødvendig. Men spørsmålet etterpå er minst like viktig:

Hva må endres i arbeidshverdagen for at kompetansen faktisk skal få virke?

Hvis svaret er «ingenting», har vi kanskje ikke drevet kompetanseledelse. Vi har bare fylt på mer kompetanse i en arbeidshverdag som ellers fortsetter som før.

For meg er dette et av de mest praktiske lederpoengene i hele diskusjonen. Når en medarbeider stadig får mer å gjøre fordi vedkommende er flink, lojal og pålitelig, uten samtidig å få brukt kompetansen sin bedre, har vi ikke nødvendigvis styrket organisasjonen. Vi kan like gjerne ha flyttet mer belastning over på den som allerede bærer mye.

Lederoppgaven blir derfor å flytte oppmerksomheten fra «hvem kan ta dette?» til «hvordan bruker vi folk riktig?».

Der ligger forskjellen mellom å hente ut kapasitet og å mobilisere kompetanse.

Arbeidsvilje trenger rammer

Jeg ser ofte to ulike utviklingsløp.

I det ene blir ansvarsviljen gradvis en buffer for uklare prioriteringer. Flinke folk sier ja, og oppgavene havner hos dem som alltid leverer. Organisasjonen venner seg til at det går, mens slitasje, frustrasjon eller tap av energi kan bygge seg opp under overflaten.

I det andre møter den samme viljen tydeligere ledelse. Lederen gjør oppgavene synlige, prioriterer klarere, avklarer mandat og sørger for at det er mulig å si fra før belastningen blir for stor. Da kan kompetansen brukes der den faktisk har størst verdi.

Medarbeidernes motivasjon kan være like sterk i begge tilfeller. Forskjellen ligger i rammene rundt arbeidet.

Derfor er grensesetting heller ikke bare et individuelt ansvar. Medarbeidere har selvsagt ansvar for å si fra, kjenne egne grenser og ta vare på seg selv. Samtidig kan det være vanskelig å sette personlige grenser i en organisasjon der oppgavene er viktige, kollegaene er presset og behovet er reelt.

I slike situasjoner formes grensene også av ledelse, kultur og struktur.

Hva blir belønnet og lagt merke til? Hva blir oppfattet som lojalitet? Hvem får anerkjennelse, den som prioriterer klokt, eller den som alltid strekker seg litt lenger?

Dette mener jeg flere ledere bør være oppmerksomme på. Hvis vi ønsker at medarbeidere skal sette gode grenser, må vi også lede på en måte som gjør det mulig. Det må være lov å si at en oppgave er for uklar, at noe annet må nedprioriteres, eller at belastningen er i ferd med å bli for stor.

Høye ambisjoner er bra, så lenge vi samtidig leder på en måte som gjør at folk orker å stå i arbeidet over tid.

Tre ledergrep som kan hjelpe

Jeg tror ikke det finnes én enkel metode for dette, men det er noen grep jeg selv stadig kommer tilbake til som leder.

Det første er å gjøre oppgavene synlige.

Det kan høres administrativt ut, men er ofte mer nyttig enn vi tror. Mange oppgaver vokser frem gradvis. Noen blir liggende fordi «noen må gjøre det», andre utføres på et høyere nivå enn situasjonen egentlig krever. Enkelte oppgaver ligger også hos feil person, ikke fordi det er klokt, men fordi vedkommende er pålitelig.

En god oppgavegjennomgang handler derfor om mer enn å lage en liste over alt som gjøres. Den bør avdekke hva medarbeidere og mellomledere tror de har ansvar for, hva de faktisk bruker tid på, og hvor det har vokst frem oppgaver uten at noen har tatt en tydelig beslutning.

Det åpner også for en bedre samtale om kompetanse: Hvilken kompetanse får du ikke brukt? Hvor bruker vi deg feil? Er det noe du bærer som egentlig burde vært løftet, avklart eller plassert et annet sted?

Det andre er å spørre: Hva skal ut?

Når en ny oppgave kommer inn, må noe annet enten bort, nedprioriteres eller vente. Hvis alt nytt bare legges oppå det som allerede ligger der, har vi ikke prioritert. Vi har bare økt arbeidsmengden.

Hva skal vi slutte å gjøre? Hva kan gjøres enklere? Hva kan vente? Og hva er godt nok her?

Spørsmålene er enkle å stille, men vanskeligere å ta konsekvensen av. Uten denne samtalen blir grensesetting fort et individuelt prosjekt der medarbeideren selv må bære ubehaget ved å si nei. Når lederen tar ansvar for prioriteringen, blir grensesetting en del av oppgaveløsningen i stedet for et tegn på manglende vilje.

Det tredje er å være bevisst på hva man selv viser.

Forskning på sosial læring, særlig Albert Banduras arbeid, minner oss om noe grunnleggende: Mennesker lærer ikke bare av det ledere sier, men også av det de gjør.

Hvis lederen sier at balanse er viktig, men samtidig sender e-post sent hver kveld, aldri tar fri og alltid fremstår tilgjengelig, er det ikke ordene som setter normen. Det er adferden.

Det betyr ikke at ledere aldri skal jobbe mye. Det gjør vi alle i perioder. Men vi bør være bevisste på hva vår egen adferd lærer andre. Noen ganger kan det være et tydelig ledergrep å gå hjem, ta fri, la være å sende e-posten sent på kvelden eller ganske enkelt si høyt: «Dette kan vente.»

Det handler ikke om lave ambisjoner, men om å vise i praksis at det er legitimt å sette grenser.

Ta en sjekk i eget team

Se på de siste fem oppgavene som hastet eller kom i tillegg til det planlagte arbeidet. Hvem tok dem?

Hvis de samme navnene går igjen, spør:
– Hva bærer disse medarbeiderne allerede?
– Hva har vi lagt til uten å ta noe bort?
– Bruker vi kompetansen deres godt, eller bare kapasiteten deres?

Å lede vilje uten å bruke den opp

Medarbeidere som vil mye, kan mye og yter mye, er blant offentlig sektors viktigste ressurser. Samfunnsoppdrag løses ikke av systemer alene, men av mennesker som bryr seg, tar ansvar og bruker kompetansen sin.

Nettopp derfor må ledere være varsomme med hvordan denne viljen brukes. Lederens oppgave er ikke å dempe innsatsviljen hos de mest lojale medarbeiderne, men å gi den retning og rammer som gjør at den kan vare.

Det krever at prioriteringer får reelle konsekvenser, at kompetanse ikke bare fylles på, men brukes riktig, og at grensesetting forstås som en del av klok oppgaveløsning.

Lojale medarbeidere er ikke en reservebank organisasjonen kan hente fra hver gang budsjettene blir strammere, oppgavene blir flere eller prioriteringene blir uklare. Når vi gjør det uten samtidig å prioritere, bruker vi av den framtidige kapasiteten.

God ledelse handler derfor om mer enn å få mest mulig gjort i dag. Det handler også om å sikre at de samme menneskene fortsatt har overskudd, trygghet og vilje til å gjøre en god jobb neste år.

Hvis vi ikke passer på, har vi ikke økt kapasiteten. Vi har skapt slitasje forkledd som kapasitet.