Turnoveren som ikke kan ignoreres
Det er et faktum at jobbspesialister i dag ofte ikke blir lenge i stillingen. En studie av Daniil Butenko ved Universitetet i Bergen viser at hele 45 prosent av dem som arbeidet som arbeids- og utdanningsspesialister (AUS), sluttet – en uvanlig høy turnover. Dette er ikke nytt, og årsakene er mange. Butenkos doktorgradsarbeid peker blant annet på uklar rollefordeling og manglende forankring i ledelsen.
En krevende og sammensatt rolle
For å forstå hvorfor så mange slutter, må vi se nærmere på hva rollen faktisk innebærer. Jobben som jobbspesialist eller AUS er kompleks og mangfoldig. Den viktigste ferdigheten er kanskje evnen til å motivere andre, for hvis spesialisten selv er demotivert, er det vanskelig å forvente at deltakeren skal bli motivert. Samtidig kreves det evne til å bygge tillitsfulle relasjoner med både deltaker og arbeidsgiver. Det er nettopp disse relasjonene som er avgjørende for å skape tilgang til ordinært arbeid, noe som ikke lar seg løse via vanlige søknadsprosesser.
To sentrale utfordringer som sjelden snakkes om
To tilbakevendende utfordringer i stillingene som jobbspesialist og AUS er IPS-evalueringen og innsalg/markedsarbeid. Disse to områdene får ofte for lite oppmerksomhet, men har stor betydning for både arbeidshverdag og motivasjon.
Når metodekrav overskygger virkeligheten
IPS-metoden ble utviklet for å bistå personer med alvorlige psykiske lidelser i å skaffe og beholde jobb. Metoden er forskningsbasert og gir dokumenterte resultater. For å sikre etterlevelse, blir teamene evaluert av eksterne aktører, med mål om å vurdere hvor tett praksis ligger opp mot idealmetoden. Dette gir mening i forskningssammenheng, men i praktisk arbeid kan rigiditeten oppleves som begrensende. I praksis burde metoden fungere mer som en veileder enn som et absolutt krav.
Tidsklemma som aldri går opp
Et konkret eksempel: IPS krever 65 % utetid av en arbeidsuke på 37,5 timer. Samtidig skal jobbspesialisten delta i behandlingsmøter og samhandlingsmøter, som fort tar opp 20 % av uka. Da gjenstår 15 % til dokumentasjon, samtidig som reisetid ikke anses som nødvendig tid. Dette regnestykket går ikke opp. For å unngå lav skår i evalueringen, må teamet og metodeveileder ofte gjøre strategiske valg, på bekostning av ærlig rapportering. Det betyr at man i praksis aldri kan oppnå full skår, uansett hvor godt man jobber.
Ulik praksis – samme mal
Metoden krever også at jobbspesialister i helsevesenet skal være integrert i behandlingstilbudet, med daglig dialog og informasjonsutveksling. I praksis blir ikke denne arbeidsformen alltid hensyntatt i evalueringen. For å bøte på dette har enkelte helseforetak tatt i bruk intern evaluering, støttet av team med bedre forståelse for hverdagen. Ulikheten mellom IPS i NAV og i helsevesenet burde anerkjennes langt tydeligere.
Turnoverens konsekvenser
Høy turnover er skadelig, særlig i relasjonsbaserte yrker der tillit og kontinuitet er avgjørende. Det påvirker ikke bare deltakeren, men også arbeidsgivere og det øvrige fagmiljøet. Litt turnover kan være sunt og bringe inn nye impulser, men her snakker vi om en ustabilitet som bryter ned både struktur og kultur.
"Ute-tiden" – jobbens mest undervurderte del
Ute-tiden, det å være ute i felt og bygge arbeidsgiverrelasjoner, er selve kjernen i jobben, men også en energikrevende del. Det handler om å selge inn mennesker, ikke produkter. Mange fagmiljøer vegrer seg for å bruke ordet "salg", men i praksis er det nettopp det. Man skal overbevise arbeidsgivere, matche behov og formidle samfunnsansvar, alt i én og samme rolle. Dette tapper energi og gjør jobben mentalt krevende.
En faglig sterk, men presset gruppe
Butenkos doktorgrad viser at jobbspesialister ofte er mer utadvendte og omgjengelige enn gjennomsnittet, altså ressurssterke folk. Men selv disse slutter. Hvorfor? Fordi summen av empatiske ferdigheter, systemforståelse og salgsinnsats blir for krevende i lengden. Når du forventes å være lytter, selger, tilrettelegger og dokumentasjonsansvarlig, uten tilstrekkelig støtte, blir jobben for stor.
Når metode blir en belastning
Det oppleves som lite motiverende å bli målt etter en metode som ikke lar seg realisere fullt ut i praksis. Ja, metoden er forskningsbasert, men når den brukes som styringsverktøy i hverdagen uten justering for kontekst, virker den demotiverende. Vi jobber med mennesker, ikke med standardiserte systemer. Det finnes ingen quick-fix.
Rollen har vokst seg for stor
Kravene har økt betydelig de siste årene. I tillegg til arbeidslivsoversikt skal AUS-er også ha kompetanse på utdanningsfeltet. Det å holde seg oppdatert på to store og dynamiske sektorer, samtidig som man skal følge opp brukere og skape arbeidsmuligheter, gjør jobben ekstremt kompleks.
Meningsfull – men utmattende
Det er ingen tvil om at jobben oppleves som meningsfull, men den oppleves også som et jag. Du skal alltid ringe noen, sjekke noe, skrive noe. Det er lite tid til faglig utvikling eller refleksjon. Mange jobbspesialister opplever en konstant uro: "Hva har jeg ikke rukket å gjøre nå?" Hva gjør dette med arbeidsgleden?
Bør jobben være 100 %?
Når så mange blir utbrent etter kort tid, må vi stille spørsmål ved stillingsprosenten. Dette er ikke en jobb man søker på grunn av status eller lønn, det er indre motivasjon som driver folk. Men hva skjer med et yrke, et fagmiljø og en samfunnsoppgave når denne motivasjonen blir spist opp av krav som ikke henger sammen? Kanskje er det på tide å tenke nytt.
Når hjelperrollen blir et arbeidsmiljøspørsmål
Bak tallene om turnover skjuler det seg et alvorlig HMS-problem. Jobbspesialistenes arbeidssituasjon handler ikke bare om metode og mål, men om psykososialt arbeidsmiljø, en kjerne i HMS-arbeidet etter arbeidsmiljøloven. Når krav, ansvar og emosjonelt engasjement overstiger det virksomheten gir av støtte, veiledning og restitusjon, trues både helse og sikkerhet. Et bærekraftig system må derfor inkludere systematisk HMS-oppfølging også for hjelperne, ikke bare for dem de skal hjelpe.
Refleksjonsspørsmål
Hvordan kan vi skape bærekraftige rammer for dem som skal hjelpe andre inn i arbeid?
– Anerkjenner vi hele kompleksiteten i jobbspesialistenes rolle?
– Hvordan kan ledelsen gi bedre faglig og emosjonell støtte?
– Bør vi revurdere hvordan metoder brukes som styringsverktøy?
Mads Olsen er ergonom og har en BSc (Hons) i ergonomi/Human Factors fra England og master i HR og Organisasjonspsykologi fra BI Oslo. Han har over 17 års erfaring med veiledning av mennesker med ulike psykisk- og fysiske utfordringer tilbake til ordinært arbeid. For tiden jobber han som arbeids- og utdanningsspesialist ved OUS.
