En CEO kan levere på budsjett samtidig som ledergruppen fungerer dårlig. Gode økonomiske resultater kan skjule svakheter innen kompetanseutvikling, kultur eller risikostyring.
Det motsatte kan også være tilfelle: En leder kan gjøre gode strategiske grep som først gir økonomiske resultater flere år senere.
Det er krevende for et styre å fange opp disse nyansene. Derfor behøves en strukturert evaluering for å få et mer riktig grunnlag for å vurdere daglig leder ut fra mer enn bare topplinje og bunnlinje.
Fordi styret har tilsynsansvaret med ledelsen og selskapets virksomhet, er det styreleder som bør lede selve evalueringsprosessen. Hen bør også ha oppfølgingssamtalen med CEO-en, men ansvaret for vurderingen ligger hos styret samlet.
Forstå virksomhetens virkelighet
CEO-evalueringen lar styret og daglig leder avklare hva som forventes, og hva lederen bør bli bedre på. Her er resultater en del av vurderingen. Like viktig er det at styret ser på strategisk gjennomføring, organisasjon og kultur, risikohåndtering, utvikling av ledergruppen og samspillet mellom styret og administrasjonen.
En formell CEO-evaluering gir en tydelig ramme for dialogen mellom styret og topplederen om lederstil, forventninger og andre spørsmål som ellers kan være krevende å ta opp. Evalueringen bør knyttes til virksomhetens strategi og situasjon, og ta innover seg den virkeligheten lederen står i. CEO-en som skal gjennomføre en krevende snuoperasjon, kan ikke nødvendigvis vurderes etter alle de samme kriteriene som en leder som har fått i oppgave å skape vekst i nye markeder.
Ledergruppen kan gi styret viktig innsikt
Styret møter topplederen gjennom styremøter, rapporter, strategisamlinger og presentasjoner. Det gir betydelig informasjon, men ikke nødvendigvis et komplett bilde av hvordan CEO-en leder virksomheten i hverdagen.
Hvordan fungerer samspillet i ledergruppen? Hvordan blir uenighet håndtert? Delegeres ansvar? Utvikles andre ledere? Og hvordan omsettes styrets strategi til handling?
Slike spørsmål gjør det nyttig å hente inn vurderinger fra ledergruppen, i tillegg til styret. Flere perspektiver gir et bedre beslutningsgrunnlag.
Slike undersøkelser krever samtidig fortrolighet. I en liten ledergruppe er det ikke nok å fjerne navn fra en rapport. Formuleringer, roller eller konkrete hendelser kan gjøre enkeltpersoner gjenkjennelige. Prosessen må være tydelig på hvem som får tilgang til rådata, hvordan kommentarer gjengis og hvordan funnene presenteres. Det er mer presist å snakke om fortrolig behandling enn å love anonymitet.
Hva gjør du når svarene spriker?
Tenk at styret vurderer CEO-en positivt på kommunikasjon av strategi, mens flere i ledergruppen opplever prioriteringene som uklare. Det betyr ikke automatisk at noen har rett og andre tar feil. Be derfor om konkrete eksempler før en konklusjon trekkes.
Styreleder kan sammen med CEO undersøke hvorfor oppfatningene spriker. Er strategien godt forklart i styremøtene, men dårlig omsatt til konkrete prioriteringer i organisasjonen? Er ansvarsdelingen i ledergruppen uklar?
Deretter bør det avtales konkrete tiltak. CEO-en kan for eksempel få ansvar for å tydeliggjøre tre strategiske hovedprioriteringer og hvordan de skal påvirke beslutninger i ledergruppen. Tre eller seks måneder senere kan styreleder undersøke om forståelsen faktisk har blitt tydeligere.
Evalueringen er ikke en popularitetsmåling
En CEO-evaluering skal ikke være en avstemning om hvor godt folk liker lederen. Før evalueringen begynner, bør styret avklare hvilke kriterier CEO-en skal vurderes etter.
Styret og CEO-en kan bli enige om et begrenset antall utviklingsområder og hvordan disse skal følges opp gjennom året.
En god CEO-evaluering bør også tvinge styret til å stille noen ubehagelige spørsmål om egen rolle. Hvis topplederen ikke leverer som forventet, skyldes det nødvendigvis bare lederen? Har styret formulert tydelige mål og prioriteringer? Får CEO-en nødvendig støtte? Er rollefordelingen mellom styret og ledelsen tydelig? Har lederen tilstrekkelig handlingsrom?
Fem spørsmål styret bør stille om topplederens lederskap
- Har vi tydelig definert hva vi forventer av CEO-en det neste året?
- Vurderer vi både resultatene og måten resultatene skapes på?
- Har vi tilstrekkelig innsikt i hvordan CEO-en leder ledergruppen og organisasjonen?
- Gir vi konkrete tilbakemeldinger som lederen faktisk kan bruke?
- Følger vi opp utviklingspunktene gjennom året?
En CEO-evaluering bør ikke behandles som en årlig dom. En grundigere årlig gjennomgang kan kombineres med kortere oppfølgingssamtaler, særlig når strategien eller rammebetingelsene endrer seg.
Gode ledere bruker evalueringen til å forstå hvor de kan bli bedre. Derfor bør styreleder sette evaluering av toppleder på agendaen allerede i neste styremøte.
Kristoffer Munthe Aasbø er Chief Product Officer i Euronext Corporate Solutions som eier Admincontrol. Han har lang erfaring innen produkt- og forretningsutvikling i IT- og SaaS-bransjen. Han har særlig kompetanse på produktstrategi, vekst og internasjonal skalering.
