Skap en åpenhetskultur som forebygger vanskelige saker

Årlig mottar Akan kompetansesenter mer enn 800 henvendelser, mest fra ledere som er bekymret for en medarbeider og lurer på hva de skal gjøre. Bekymringene skyldes som regel endringer i atferd, arbeidsprestasjoner eller fravær.

Hvordan tar man tak i vanskelige saker der man mistenker ansatte for å ha et rusproblem eller spillavhengighet som har gått ut over jobben?

Hvis en medarbeiders atferd går utover arbeidet og kollegaer er det leders ansvar å reagere fordi det kan påvirke helse, sikkerhet og arbeidsmiljø, og dessuten bedriftens omdømme.

Camilla Bakkeng er fagleder hos Akan kompetansesenter og har jobbet 20 år som rådgiver og kursleder. Hun har truffet mange ledere og forteller at lederne vet ikke alltid hva de skal gjøre når de er bekymret for en ansatt, særlig hvis det er mistanke om rus- eller spillproblemer. Den siste tiden har Akan merket at Korona-situasjonen har gjort flere ledere bekymret.

– Vi så etter 12 mars at ledere i større grad lurte på hvordan de kan følge opp ansatte som jobber hjemmefra. Bekymringen var knyttet til at ansatte som hadde det vanskelig fra før kanskje ville få det enda tøffere nå. Vår anbefaling da er at ved hjemmekontor bør man fortsette med samme rutiner som før og ha faste møter digitalt hvor vi ser hverandre på video, sier Bakkeng.

Akan veileder og kurser ledere i hvordan de går frem, og er daglig ute i virksomhetene og holder kurs for hele ledergrupper. Gjennom kunnskap står ledere bedre rustet til å hjelpe.

Bilde:Camilla Bakkeng, fagleder hos Akan kompetansesenter

– Mange av lederne vi veileder sier at de ikke kommer noen vei fordi den ansatte ikke innrømmer å ha noe problem. Her er det viktig at ledere forstår at det er ikke leders oppgave å få fram en erkjennelse, sier Bakkeng.

– Den ansatte trenger ikke å erkjenne at de har et problem. Hos de fleste ligger innrømmelsen langt inne og er ikke noe de vil dele med en leder, forklarer Bakkeng.

Det er ikke lederens oppgave å stille diagnose eller definere problemet. Lederen skal ha fokus på det som skjer på jobben, arbeidsmiljøet og sikkerheten til alle ansatte.

Bakkeng har sett at noen ledere blir «for omsorgsfulle» og «strekker seg langt» i frykt for å gjøre situasjonen verre for den ansatte, men det ligger mye omsorg i å være tydelig og stille forventninger.

– At ingen tar tak i et begynnende problem på jobben kan gi en ekstrem slitasje for vedkommende som har et problem, og kollegaene rundt, sier Bakkeng.

Det er også viktig at kollegaer som har en mistanke basert på konkrete observasjoner, våger å melde fra til leder. Ha en åpen og tydelig kommunikasjon.

– Det er viktig at ledere tør å sette temaet på agendaen. For eksempel å informere om etiske retningslinjer og policy på allmøter. Inkluder temaet i det øvrige arbeidet som styrker kultur, helse, miljø og sikkerhet, så blir det lettere å snakke om den dagen det oppstår en situasjon, sier Bakkeng. 

Bakkeng husker en leder som sa: «Det at vi hadde snakket om dette i forkant, gjorde det mye lettere å ta den samtalen».

– Når det går for langt har vi sett at det settes inn tiltak som ikke er realistiske. For eksempel krav om totalavhold. Da ringer gjerne behandlerne oss og spør: hvordan skal dette følges opp da? sier Bakkeng.

Dette tyder på fryktbaserte tiltak med overdreven kontroll som kan slå feil ut.

– Det er viktigere at man samarbeider og har en god dialog. Det bør være realistiske tiltak tilpasset hver enkelt situasjon, og at dette opprettes i et samarbeid med et team rundt den ansatte hvor blant annet lege eller behandler deltar. Da blir det enklere for leder å konsentrere seg om det arbeidsrelaterte.

– Individuelle Akan-avtaler er en oppfølgingsavtale mellom den ansatte og nærmeste leder. Det er et tilbud, ikke en rettighet eller plikt. Avtalen sikrer tett oppfølging, medisinskfaglig hjelp, eventuelle arbeidsmessige justeringer og trygghet for begge parter, forklarer Bakkeng.     

Hun sier at det finnes 3 innganger til en Akan-avtale:

2 Fordi lederen har gjennomført den nødvendige samtalen og samtalen leder an til at vedkommende trenger hjelp.

Avtalen settes opp sammen med medisinsk personell som bedriftshelsetjeneste eller fastlege, leder og den ansatte selv. Det er et team som står sammen med den ansatte. Det skal være et inkluderende samarbeid hele veien.

Leder skal ha fokus på det arbeidsrelaterte, mens rusproblemet håndteres av medisinsk personell. Akan har en momentliste som kan hjelpe teamet rundt den ansatte. 

– Lederen sier gjerne noe om hva som skal til for at de kan ha vedkommende i jobb for å ivareta HMS og drift. Det kan være sikkerhetsutsatte yrkesgrupper der leder må kunne føle seg trygg på at vedkommende kan være på jobben. Det bør være tett oppfølgning og tilpasset behandling ved behov, sier Bakkeng.

– Det tar tid å behandle et rusproblem, og tilbakefall forekommer. Som leder må du være tydelig og tilstede hele veien fra start til slutt. Ha tålmodighet. Tett dialog og samarbeid må til. Det kan høres ressurskrevende ut, men alternativet er enda mer krevende, sier Bakkeng.

Inkluderende ledere som viser at de er oppriktig opptatt av å hjelpe kan gi store utslag i lojalitet og samarbeid. Det gir sterke signaler om at den ansatte ikke står alene og at det finnes sosial støtte og hjelp å få på jobben. Den sosiale støtten kan være av uvurderlig verdi i en vanskelig tid. Resultatet kan bli en takknemlig, lojal og mer motivert medarbeider. God håndtering av enkeltsaker er godt forebyggende arbeid.