Vi mennesker er i grunn ganske like. Det å identifisere noe som vi har til felles, kan bidra signifikant til noe brobyggende og plattformgivende for alle relasjoner og for alle team. 

Når vi leter og utforsker, finner vi alltid noe til felles – dette binder oss sammen. Felles verdier, tro og felles mål er en god start. Dessuten har vi til felles at vi ønsker å prestere, bli anerkjent, bety noe, oppleve mening, være en del av noe som er større enn oss selv, utvikle oss, bidra og være et godt med-menneske. En god og støttende medarbeider, ikke mot-arbeider, er et slikt med-menneske. Selv suboptimal tenkning og lidelse, kan med smarte grep bli til vinn-vinnvinn-tenkning og god ledelse. Vi trenger kort og godt hverandre, og hverandres innlevelse. Så hva skal til for at både en leder og en medarbeider i større grad kan føle seg slik?

Vi tror ikke lenger på lederutvikling alene, men at ledere og medarbeidere får til de beste resultatene i felles læring og utvikling – ved gjensidig interesse i hverandres behov. Medarbeiderutvikling og medarbeiderskap handler om myndiggjøring og ansvarliggjøring, og både ledere og medarbeidere har omtrent det samme ansvaret for at både målsamtaler, resultatoppfølgingssamtaler og utviklingssamtaler (medarbeidersamtaler) blir nyttige. Ledere har et særlig ansvar for å legge til rette for dialog og refleksjon, og løpende, ærlig og direkte tilbakemeldinger, men både ledere og medarbeidere har det samme ansvaret for å kommunisere det man har på hjertet. En slik plattform for utvikling og vekst vil ha effekt i alle virksomheter, også de typisk prestasjonsorienterte virksomhetene. Vi tror at læring primært skjer i det daglige, men at de litt større samtalene (utviklingssamtaler/medarbeidersamtaler) inviterer til mer dybde innenfor de temaer og spørsmål som hører hjemme i denne type dialog.

Når samtaler bygges på likeverd, gjensidig interesse, sakte tid og med fokus på de litt større temaene/spørsmålene, gis bedre rom for innlevelse og dybde enn de mer frekvente og litt kortere samtalene. Hvis ledelse også handler om å komme under huden på den enkelte, vil vi tro at medarbeidersamtaler er en god anledning til å lykkes med dette. Evne og vilje til utvikling er avgjørende (særlig i kunnskapsorganisasjoner). Vi tenker at målstyring og medarbeidersamtaler er konkrete metoder og løsninger for å hjelpe seg selv og andre til utvikling.

Vi erfarer at dette er metoder som skaper gode rammer og forutsigbarhet, bedre arbeidsmiljø, reduserer prestasjonsangst og således fremmer utvikling og produktivitet. Vi tenker at en god miks av operative målstyringssamtaler og mer strategiske, større samtaler (utviklingssamtaler) kan bidra til:

  1. Bevissthet på egne mål og proaktiv planlegging
  2. Sammenheng mellom vårt mål og eget mål (det vi gjør sammen hjelper meg til å nå mitt og gruppens mål)
  3. Mestringstro – når lederen som sekundant og samtalepartner bidrar til at utøver / medarbeider er myndiggjort og modiggjort, og således overkommer prestasjonsangst og kommer i mål
  4. Tillit og åpenhet begge veier
  5. Innsikt hos den du hjelper i forhold til hva vedkommende kan oppnå og hva som må ofres
  6. Innsikt hos deg og hos den du hjelper når det gjelder hva ditt bidrag betyr
  7. Innsikt i hva den gode relasjonen trenger for å være produktiv
  8. Forståelse for at god dialog er den beste medspilleren for å skape bedre innsikt og læring. Lederen må være relevant og gyldig for medarbeideren, og spørsmålene må være gyldige.

Bård Kuvaas hevder i en artikkel i Dagens Næringsliv 22. januar i 2013 at medarbeidersamtaler sjelden har effekt og at hovedårsaken er at medarbeiderne er likegyldig til samtalen – fordi de ikke opplever den som en forsterkning. Vår erfaring er at dette stemmer i praksis – klarer ikke lederen og medarbeideren å gjøre seg gyldig for hverandre i en felles utvikling, kan man like godt la være å gjennomføre et slikt ritual – eller resultatløst pliktløp. Det motsatte er å være klok og jobbe med gyldige temaer i medarbeidersamtalen! Det er fullt mulig, faktisk ganske lett! I Medarbeidersamtalen 2.0 er dette et hovedfokus; gyldige temaer, god forankring i medarbeiders situasjon, forstå kontekst.

Vi vet at de aller fleste av oss motiveres av å bety noe for noen, så det å gjøre seg selv gyldig i en annens perspektiv burde være overkommelig. Det handler om å interessere seg og stille myndiggjørende, ansvarliggjørende og kanskje litt dypere spørsmål som f.eks.:

– Hva har du behov for å snakke om?

– Hva er utfordringene eller problemene akkurat nå?

– Hva har du LYST til å få til?

– Hva trenger du for å få det til?

Eller direkte spørsmål som:

– Hva er grunnen til at du er en del av dette teamet?

– Hva vil du ha ut av dette?

Videre handler det om å lytte til svarene og bidra med værekraft, handlekraft, innsikt, klokskap, erfaring/kompetanse, og alt som støtter medarbeideren i mestring og måloppnåelse. Men god lytting er ikke nok; vi trenger altså å stille de gyldige spørsmå­lene – slik at lytting, med tilhø­rende respons, gir effekt.

I god dialog er mennesker i stand til å fokusere på de gyldige temaene, og dernest spinne videre med konkretiserende og utdypende spørsmål. På denne måten skapes mer dybde i dialogen, vi gjør plass til hverandre og vi risikerer å komme litt under huden på hverandre. Der finner vi mye bra, mange nye muligheter, når vi leter! Jobber vi med temaer som skaper indre motivasjon; Mestring, Autonomi og Tilhørighet (MAT), kan dette bli riktig så konkrete og matnyttige medarbeidersamtaler!

 Næringslivet trenger nok ikke flere verdensmestere med bastante meninger og holdninger. Vi tror mer på kvaliteter som ydmykhet, undring, nysgjerrighet og ikke minst interesse i hverandre. Derfor avslutter vi denne kronikken med en liten dose undring; med noen få, og trolig viktige spørsmål:

– Hvilke spørsmål skulle du ønske at din overordnede stiller deg?

– Hva er viktigst for deg akkurat nå?

– Hva og Hvem bidrar til økt tilhørighet i vår virksomhet?

– Hvilke spørsmål er det som virkelig åpner opp og gjør at vi gjennom undring og nye tanker kan tilføre noe nytt og bedre? Og:

– Hvis vi tenker oss at det aller beste spørsmålet ennå ikke er stilt i vår virksomhet; hvilket spørsmål kunne det være?

Tekst: Rune Semundseth, daglig leder & daglig medarbeider i businessmastering AS / Foto: Ingar Næss studiof2.no