Jan Laurijssen, ledende forsker ved SD Worx og Universitetet i Antwerpen, forteller at arbeidslivet gjennomgår en transformasjon drevet av nye teknologier som AI, som transformerer ikke bare hvordan vi jobber, men også hvordan vi leder talenter.
– Spørsmålet er: kan HR holde tritt med denne utviklingen? Utover de kjente applikasjonene for automatisering av HR-prosesser som rekruttering og lønn, utfordrer AI nå grunnlaget for talentledelse slik vi kjenner det.
Ferdigheter: Den nye valutaen på arbeidsplassen
Laurijssen understreker at automatisering og AI omformer jobber i et enestående tempo, og at ifølge OECD er 27 prosent av arbeidstakerne i yrker med høy risiko for automatisering.
– Samtidig viser SD Worx Research at fire av ti selskaper sliter med å tiltrekke seg talenter, og en tredjedel identifiserer rekruttering av ansatte som deres største utfordring. I tillegg anser ett av fem selskaper kompetanseheving og omskolering av talenter som en viktig prioritet.
– Til tross for dette er kompetanseutvikling fortsatt et bekymringsområde. Ifølge Future of Jobs Report 2025 fra World Economic Forum har kvaliteter som lederskap og sosial innflytelse, motstandskraft, fleksibilitet og smidighet, pluss AI- og gode dataferdigheter økt verdien på arbeidsplassen betydelig. Likevel viser SD Worx sin europeiske undersøkelse at halvparten av alle ansatte ikke fikk opplæring i fjor, og 65 prosent mener at organisasjonen deres ikke tar tilstrekkelige grep for å utvikle ferdighetene sine. Med krav til arbeidsstyrken som utvikler seg raskt, er kompetansehevingsinitiativer en kjerneinvestering arbeidsgivere ikke har råd til å overse.
– Talentmarkedet strammer seg til, og fagarbeidere er etterspurt. Som Josh Bersin sa det: "Krigen om talenter er over – talentene har vunnet." AI redefinerer
ikke bare talentledelse; det omformer forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Fra rekruttering til belønningsstrukturer er AI-drevet beslutningstaking i ferd med å bli integrert i planlegging av arbeidsstyrken. Utfordringen er tydelig: Hvordan kan HR balansere behovet for teknologidrevet innsikt med menneskesentrert ledelse?Finn den rette balansen: Teknologi og menneskelig kontakt
Ifølge Laurijssen er det tydelig at AI kan gi verdifull innsikt i arbeidsstyrkens behov, fremheve kompetansegap og potensielle oppsigelser. Men selv om data alltid kan instruere HR-strategier, er det menneskelige samtaler som gir nyanser, påpeker han.
– Prof. Dr. Ans De Vos, innehaver av SD Worx Chair on "Next Generation Work: Creating Sustainable Careers" ved Antwerp Management School, har uttalt: "Den virkelige utfordringen er ikke teknologien – det er hvordan vi bruker den. Effektiv talentledelse betyr å bruke AI som et verktøy, ikke som en erstatning for menneskelig interaksjon. En leder kan få tilgang til data om manglende ferdigheter eller dalende prestasjoner, men det er bare gjennom åpne samtaler at underliggende faktorer, som en ansatts karriereambisjoner eller personlige utfordringer, kan komme frem.» For HR-ledere er tiden nå inne for å investere i lederopplæring, og sikre at ledere er rustet til å ha disse kritiske karrieresamtalene proaktivt i stedet for reaktivt.
– Imidlertid vil det fortsatt være utfordinger for de ansatte.
Vår forskning viser at mens halvparten av de ansatte er fornøyde med balansen mellom arbeid og privatliv, føler én av tre seg ikke fornøyde på jobb. I tillegg mener to av fem arbeidsgivere at organisasjonen deres ikke klarer å fremme en sunn balanse mellom velvære og produktivitet. Uten å ta tak i disse bekymringene risikerer bedrifter uunngåelig å undergrave ansattes engasjement og å beholde ansatte i et langsiktig perspektiv. Dette krever en integrert tilnærming, med fokus på ansattes helse, velvære og produktivitet.– Dette skiftet mot menneskesentrert talentledelse er i tråd med bredere trender innen arbeid og bærekraft. Konsepter som menneskelig bærekraft og bærekraftig HR-ledelse får gjennomslag over hele arbeidsverdenen, spesielt ettersom bedrifter responderer på EUs forskrifter om ESG (bærekraft). Fra AI-loven til Likelønnsdirektivet utvikler det regulatoriske landskapet seg raskt, og HR-avdelinger må tilpasse seg for å møte disse nye standardene.
Fra ferdighetsbaserte til utviklingsorganisasjoner
– En ferdighetsbasert tilnærming til ledelse av arbeidsstyrken
er i ferd med å få gjennomslag, men den må balanseres med et bredere fokus på kontinuerlig utvikling. Som Robert Kegan argumenterte for i Becoming a Conscious Developmental Organization, må organisasjoner fremme tilpasningsevne – ikke bare i strukturer og roller, men i hvordan mennesker lærer og vokser.– Å fokusere utelukkende på ferdigheter kan risikere å skape et altfor rigid system som belaster ledere og ansatte med konstant måling og prognoser. I stedet bør HR dyrke en kultur for livslang læring, og oppmuntre ansatte til å utvikle sine evner utover det som kreves i nåværende stilling. Fremtidssikker talentledelse handler ikke bare om å identifisere kompetansegap – det handler om å fremme et miljø der ansatte kan utvikle seg, og sikre både individuell og organisatorisk suksess.
Gjenoppfinn talentledelse for fremtiden
Laurijssen hevder at det å gå tilbake til tidligere HR-modeller ikke vil være nok til å møte dagens utfordringer.
– AI, bærekraft og demografiske endringer – som en aldrende arbeidsstyrke og minskende talentpooler – krever en gjenoppfinnelse av talentledelse. Organisasjoner må finne nye måter å integrere kunstig og menneskelig intelligens på, og balansere datadrevet innsikt med den uerstattelige verdien av menneskelig dømmekraft.
– Teknologi vil fortsette å forme fremtidens arbeid, men som Peter Drucker så fint sa det: "Det største problemet med teknologi er ikke teknologisk – det er menneskelig." Talentledelse må utvikles, men det må gjøres på en måte som prioriterer mennesker, fremmer utvikling og bygger bærekraftige karrierer for morgendagens arbeidsstyrke, avslutter Laurijssen.
6 områder det er viktig å jobbe med for å lykkes i fremtidens arbeidsliv
- Kompetanseutvikling: Invester i opplæring og utvikling av ansatte, både når det gjelder tekniske ferdigheter og "myke" ferdigheter som lederskap, kommunikasjon og problemløsning.
- HR-ledelse: Utvikle HR-strategier som balanserer behovet for teknologidrevet innsikt med menneskesentrert ledelse. Dette inkluderer å utvikle lederes evne til å ha gode karrieresamtaler med sine ansatte.
- Ansattes trivsel: Prioriter ansattes helse, velvære og produktivitet. Dette kan innebære å tilby fleksible arbeidsordninger, gode velferdsordninger og et støttende arbeidsmiljø.
- Bærekraft: Integrer bærekraft i HR-strategiene og -praksisene. Dette inkluderer å ta hensyn til miljømessige, sosiale og økonomiske faktorer.
- Teknologi: Utforsk og implementer AI-løsninger som kan støtte HR-prosesser og talentledelse. Det er viktig å bruke AI som et verktøy, ikke som en erstatning for menneskelig interaksjon.
- Livslang læring: Skap en kultur for livslang læring i organisasjonen. Dette innebærer å oppmuntre ansatte til å utvikle sine evner kontinuerlig.
Jobb: HR-konsulent og ledende forsker ved SD Worx og Universitetet i Antwerpen.
Erfaringer: Underviser av og til og er en kjent foredragsholder. Han koordinerer forskningen på "Next Generation Work" som utføres av professor Dr. Ans De Vos i samarbeid med Antwerp Management School. Han tar en doktorgrad om “the costs and benefits of contingent work”. Er stipendiat i Reshaping Work og forsker i det EU-finansierte SEISMEC-prosjektet.
