Slik hever du egne standarder – og skaper endring som faktisk varer
Ledere er ofte sterke på å lede andre. De kan sette retning, formidle strategi og skape fremdrift. De tar beslutninger under press og holder hodet kaldt.
Men når det gjelder dem selv, blir det ofte mer utydelig og mindre systematisk.
Ikke fordi de mangler kompetanse, men fordi oppmerksomheten i lederrollen rettes utover mot leveranser, forventninger, mennesker og drift. Og når presset øker, er det selvledelsen som blir nedprioritert først.
Men selvledelse er den mest undervurderte formen for ledelse vi har.
For vi kan ikke gi andre trygghet, når vi ikke stoler på at vi holder våre egne løfter. Vi kan ikke skape tydelighet rundt oss uten tydelighet i egne prioriteringer. Og vi kan ikke være en stabil støtte for andre, når vi selv mangler overskudd.
Når lederens største utfordringer ikke vises på kalenderen
Mange ledere tror at det de må forbedre, handler om kalenderen: struktur, effektivitet, oppfølging og kommunikasjon. Og alt dette betyr noe.
Men i praksis er det ofte noe annet som avgjør hvor bærekraftig lederrollen blir over tid: hvilke indre beslutningskriterier du navigerer etter når alt er viktig, og alle vil ha noe.
Endring handler sjelden om motivasjon – ofte handler det om standarder
Mange forbinder endring med motivasjon. At vi blir inspirert av målet og har indre driv for å komme dit.
Men de fleste ledere jeg møter, mangler ikke motivasjon. De vil allerede mye. De leverer. De tar ansvar. De strekker seg.
Det som oftere mangler, er tydelige standarder for hvordan de tar beslutninger, standarder som tar høyde for hele mennesket, ikke bare lederen på jobb.
En tydelig standard
En standard er et kvalitetsnivå og en norm du setter for deg selv. En ekte standard er en forpliktelse, ditt minste akseptable nivå. Standarder fungerer som et beslutningskriterium: Innafor eller utafor. Ja eller nei.
Egne standarder: et usynlig rammeverk for valg
Når standarder er uklare, blir valgene forhandlingsbare.
Vi bruker mental energi på å vurdere og revurdere beslutninger, nettopp i situasjoner der vi allerede er mentalt overbelastet.
Resultatet er ofte en opplevelse av å miste påvirkningskraft, og i kjølvannet svekkes både arbeidsglede og flyt. Vi blir mer stresset og kjenner at vi ikke strekker til, verken for oss selv eller andre.
Derfor handler standarder ikke om rigiditet, men om frihet: om å fjerne unødvendig indre forhandling og gjøre valgene enklere, fordi vi på forhånd har bestemt oss for hvilke kriterier vi skal navigere etter.
Fire aspekter til selvinnsikt: kartet som gjør endring mulig i praksis
Å heve standarder krever selvinnsikt. Derfor bruker jeg en enkel modell med fire spørsmål. Den fungerer både som temperaturmåler og kart over hva som faktisk skjer i krevende situasjoner:
- Hvem er jeg her?
- Hvor vil jeg nå?
- Hva krever situasjonen av meg?
- Hvem blir jeg her?
De fire aspektene står i gjensidig påvirkning til hverandre. Når du endrer én av dem, påvirker du de andre.
Kilde: Sterk Selvledelse – hvordan løfte seg selv og noen ganger andre. Elke Rønningen. Fagbokforlaget)
Selvinnsikt og standarder: fra autopilot til bevisste valg
1) Hvem er jeg her?
Standardene dine avgjør hvilken rolle du tar under press. Blir du “den flinke», “den som fikser opp for andre”, “den som alltid er tilgjengelig”, “den som må ha kontroll”? Slike roller er ofte gamle strategier. De fungerer, helt til de begynner å koste mer enn de gir.
2) Hvor vil jeg nå?
Når du ser hvem du blir i situasjonen, kan du spørre deg: Hvor vil jeg egentlig?
3) Hva krever situasjonen av meg?
Mange situasjoner krever ikke mer av det samme, men mer av noeannet. Og nettopp det er det vi må bestemme oss for når vi setter en ny standard: Hva vil jeg gjøre annerledes, som jeg ikke har gjort før?
4) Hvem blir jeg her?
Dette spørsmålet er kanskje det mest undervurderte. For situasjoner handler ikke bare om hva vi får til der og da, men også om hvem vi blir i møte med omgivelsene – over tid. En god standard skal støtte oss i nettopp dette: at vi møter opp som den vi ønsker å være, også når det er krevende.
Høyere standarder er krevende fordi vi velger bort “greit nok”
Utfordringen med å heve standarder er sjelden at vi ikke vet hva som må til. Det er vanskelig fordi vi må stå i ubehaget av å velge bort det som er “greit nok”.
Standardene våre fungerer som et indre filter for hvordan vi prioriterer – hva vi sier ja til, hva vi velger bort, og hva vi tillater at blir normalen. Men de gjør også noe mer: De sender et signal til omverdenen om hvilket nivå vi opererer på.
Når du er tydelig på dine egne standarder, viser du deg selv respekt. Og samtidig gir du andre et tydeligere bilde av hvordan du ønsker å bli møtt og behandlet. Derfor er standarder en av de mest effektive måtene å skape varig endring på. Når vi løfter våre standarder, løfter vi våre resultater.
Standarder i grupper: det du tåler, blir teamets baseline
I gruppesettinger fungerer standarder som innforståtte normer som beskriver hvordan ting skal gjøres. Signalet som sendes, er: For å være med her, er det dette som er standarden.
Vi lærer ved å observere andre. Når vi er en del av en flokk ser vi på hva alle andre gjør, og setter ofte våre egne standarder deretter.
Som leder er det derfor viktig å huske at: Teamet ditt lærer mer av det du tolererer, enn av det du sier.
Dette kan du gjøre nå
Velg én situasjon der du ønsker et annet resultat enn du får i dag.
Kartlegg den ved hjelp av modellen: Fire aspekter til selvinnsikt.
- Hvem er jeg her?
- Hvor vil jeg nå – egentlig?
- Hva krever situasjonen av meg?
- Hvem blir jeg her, hvis jeg fortsetter slik?
Reflekter over hvordan dagens standard påvirker situasjonen.
Formuler så én ny standard, tydelig nok til at den kan etterleves i praksis:
“I denne situasjonen er standarden min at …”
Dette kan du gjøre videre (for deg eller ledergruppen)
For deg som leder:
Velg én standard du vil trene på.
Skriv den ned. Del den gjerne med én du stoler på. Følg opp med en ukesjekk:
- Når holdt jeg standarden?
- Når falt jeg ut av den?
- Hva trigget det, og hva kan jeg gjøre annerledes neste gang?
For ledergrupper:
Bruk 10 minutter i neste møte på én felles avklaring: “Hva skal være innafor hos oss, og hva skal ikke være det?”
Våre regler. Vårt ansvar
Våre resultater gjenspeiler standarden vi setter for oss selv. Beslutningskriteriene for hva som er innafor og hva som er utafor, er våre egne. Det er våre regler som vi tar ansvar for.
Områder som ikke fungerer slik du ønsker i dag, har ofte for lave standarder. Veien til ønskede resultater er å heve dem.
Og kanskje er det nettopp her selvledelse viser seg som den mest undervurderte, men avgjørende formen for ledelse: en måte å skape tydelighet – for oss selv og for andre – om hvem vi er, hvordan vi fungerer, og hva vi forventer av oss selv og av andre.
lke Rønningen er psykolog, MBA og sertifisert coach. Hun jobber med executive coaching og lederutvikling, og hjelper ledere å skape tydeligere indre retning og mer bærekraftige valg i hverdagen. Hun er forfatter av Sterk selvledelse (Fagbokforlaget), underviser innen coaching og ledelse, og står bak nyhetsbrevet Ukas 3-Minutter. Les mer på elke.no.
