Den viktigste grunnen til å jobbe med selvledelse, både for seg selv og for teamet, handler om å gi mennesker autonomi, sier hun.
– Mange trives bedre på jobb når de opplever kontroll over egen hverdag og har ansvar for egne leveranser. Samtidig er det lett å havne i mikrostyring – særlig for nye ledere som føler de må ha en mening om alt. Jeg jobber bevisst med å unngå å involvere meg i detaljer jeg ikke trenger å styre. Det er fristende å bli med i diskusjoner på mikronivå – men som leder må man løfte blikket, ha fokus på det strategiske, delegere ansvar og stole på at folk evner å lede seg selv.
– Vi har også fokus på å bli kjent med egne styrker, typiske overslag av disse og hvor vi har forbedringspotensial. God selvledelse forutsetter at du kjenner deg selv. For å støtte denne prosessen har vi fått god hjelp av ledelsesveileder Laila Stange, som har lært alle ansatte å bruke modellen «Kjernekvadranten».
Om Kjernekvadrant modellen og hvordan den kan brukes
Kjernekvadranten er en enkel og kraftfull modell utviklet av Daniel Ofman, som brukes til å skape selvinnsikt, forstå samspill med andre og utvikle personlige styrker. Den er særlig nyttig i lederutvikling, teamarbeid og coaching.
Modellen viser sammenhengen mellom styrker og svakheter, og hvordan overbruk av en styrke kan føre til uheldig atferd. Den består av fire felt i en kvadrant:
1. Kjerneverdi – din positive egenskap eller styrke (f.eks. strukturert, lojal, kreativ).
2. Fallgruve – det som skjer når du overdriver kjerneverdien (f.eks. strukturert → rigid).
3. Utfordring – det du trenger å utvikle for å balansere kjerneverdien (f.eks. fleksibilitet).
4. Allergi – det motsatte av kjerneverdien, som du ofte irriterer deg over hos andre (f.eks. kaotisk eller ustrukturert).
Et eksempel:
• Du er engasjert – en god egenskap.
• Men hvis du overdriver, kan du bli påtrengende eller masete.
• Din utfordring er å utvikle tålmodighet, for å gi andre mer rom.
• Du har ofte allergi mot folk som virker likegyldige – kanskje fordi de representerer det motsatte av det du står for.
Hvordan brukes modellen?
1. Selvledelse og refleksjon:
Du kan bruke modellen til å identifisere dine egne styrker og se hva du bør passe deg for (fallgruver), hva du kan utvikle (utfordring), og hva du ofte reagerer på hos andre (allergier).
2. Lederutvikling:
Ledere kan bruke den for å bli bevisst egne lederstiler og hvordan de påvirker andre, samt for å bygge toleranse og forståelse for ulikheter i teamet.
3. Konflikthåndtering:
Modellen hjelper med å se hvordan det du irriterer deg over hos andre kan speile dine egne utfordringer, og hvordan dere kan møtes i en balansert kjerneverdi.
4. Teamutvikling:
Ved å kartlegge teammedlemmers kjernekvadranter kan man få innsikt i hvordan styrker og utfordringer utfyller (eller krasjer med) hverandre.
Løs den store tingen først
For Kaluza er det avgjørende å ha klart for seg hva som er det aller viktigste hun skal levere på, og blokke ut nok tid til å få de store tingene gjort.
– Det er lett å fylle de mest effektive timene på dagen med å bare svare på e-poster. Men da lar du andre sette agendaen for din tid. Derfor har jeg et bevisst forhold til kalenderen min og blokker ut én dag i uka til det som er den aller viktigste lederoppgaven akkurat nå. Det kan være strategiarbeid, styrearbeid, arbeid mot statsbudsjett eller andre viktige aktører for vår virksomhet. Poenget er å blokke ut hele dagen, og så, hvis oppgaven bare tar fire timer, så har jeg masse tid til småoppgavene etterpå. Men den store, komplekse lederoppgaven skal løses først.
– Jeg har også skrudd av pushvarlser på e-post slik at jeg ikke blir så lett distrahert, og har stort sett alltid mobilen på lydløs. Konsentrasjon om de store oppgavene er nøkkelen for meg. For kollegaene mine gjelder det samme. Jeg har stor tillit til de jeg jobber med, tror på å gi folk frihet til å løse oppgavene slik de selv synes er best og å gi ansvar. En god tommelfingerregel er å gi akkurat litt mer ansvar enn den enkelte egentlig er bekvem med, så får de strukket seg ut av komfortsonen. Så er det min jobb som leder å sørge for at det ikke blir for mye, samt at jeg er tilgjengelig for å sparre og hjelpe når de står fast. Når mine medarbeidere behersker kunsten å lede seg selv, ser jeg at de blir bedre til å prioritere.
Oppgavebasert arbeidsliv
En annen viktig grunn til å være bevisst på å jobbe med selvledelse, er tid, forklarer Kaluza.
– Vi beveger oss fra et tidsbasert arbeidsliv til et oppgavebasert arbeidsliv. Før var det viktig å møte på jobb for å stå ved samlebåndet på fabrikken et visst antall timer, mens nå har mange av oss et oppgavebasert arbeidsliv hvor det er hva vi leverer, og ikke når vi har gjort det, som er det viktige. Men så har vi tatt med oss mange av normene fra det tidsbaserte arbeidslivet, samtidig som vi har med oss pliktene fra det oppgavebaserte – det er usunt. Hvis du både skal kunne jobbe når som helst og hvor som helst, slik man kan i det oppgavebaserte arbeidslivet, samtidig som du også føler at du må vise at du sitter på kontoret mellom ni og fem, eller være tilgjengelig i den tiden, da får du det verste av begge verdener.
– Hvis du først har et oppgavebasert arbeidsliv, må du også ta med deg de positive sidene. Da har du for eksempel muligheten til å ta deg en løpetur midt på dagen hvis det er sol, og så jobber du heller på kvelden. Eller du kan ta turen til hytta, og så jobber du derfra istedenfor. Og nettopp det handler i essens om selvledelse, det å klare å disponere tiden sin, klare å vite hva som er viktig å gjøre og levere det uten at det er fordi en sjef ser at du sitter på kontoret. Og det tenker jeg er noe som er spesielt aktualisert nå under korona hvor mange har hatt hjemmekontor og flere har blitt bevisst hvordan selvledelse funker i praksis.
Lov å be om hjelp
Som toppleder mener Kaluza det er viktig å kunne se de lange linjene og holde fokus på det aller mest kritiske for organisasjonen.
– Jeg har ikke noen leder som gir meg oppgaver, men et styre jeg skal rapportere til, så det er en annen måte å arbeide på. Derfor er det spesielt viktig å kjenne seg selv, vite hva jeg ikke kan, hva jeg bør delegere og når jeg skal spørre om hjelp. Generelt tenker jeg flere ledere bør bli flinkere til å spørre om hjelp. Du trenger ikke være ekspert på alt alene.
– Jeg mener at det ikke finnes én riktig måte å være leder på. Det kommer an på personligheten din, personligheten til dine ansatte eller hvilke oppgaver dere skal løse for bedriften du leder. For meg som er leder i en kunnskapsbedrift, så er tillit til mine ansatte veldig viktig, kombinert med at de alltid kan ringe meg og spørre meg hvis det er noe.
– Min jobb som leder er å peke ut retning, skape trygghet og støtte teamet. Jeg tror ikke det finnes én riktig måte å være leder på – det avhenger av kontekst, personlighet og oppgaver. Men uansett må man ha tillit til folkene sine og tørre å slippe kontrollen, avslutter Kaluza.
Dette bør du som leder unngå å gjøre
- Å bruke for mye tid på detaljer – lær deg hva som faktisk krever din oppmerksomhet, og hva du kan overlate til andre.
- Å overstyre – når du først har delegert, må du akseptere at oppgaven kanskje løses annerledes enn du selv ville gjort.
- Å glemme å feire de små seirene – kultur bygges i det daglige. Ta deg tid til å anerkjenne innsats og fremgang underveis.
Jobb: Leder ved Stiftelsen Litteraturhuset. Verv: Styreleder i Drammen Teater og Union Scene, sitter også i styret i Talerlisten, KOK Norge og stiftelsen Ingrid Aunes Minnefond. Vararepresentant i Oslo bystyre, i kultur- og utdanningsutvalget.
Utdanning: Utdannet ved Journalisthøgskolen i Oslo.
Annen erfaring: Tidligere journalist og redaktør. Gitt ut fem bøker, den siste «Hvorfor har vi ikke president i Norge» har ligget på bestselgerlisten denne høsten. Selger Kaluzaboksen gjennom Norli.
