Å la kandidaten styre samtalen er gull verdt
Omvendt intervju er en dialog hvor kandidaten tar føringen, og stiller spørsmålene. Ruud forteller at når man får samtalen litt «nedpå», oppstår en dialog som er verdifull for begge parter.
– En god dialog gjør at kandidaten blir mindre nervøs og mindre opptatt av å vinne jobben, mindre opptatt av å svare «riktig». Hen viser i større grad sin nysgjerrighet, interesse, kunnskaper og ferdigheter utover hva som forventes i et tradisjonelt intervju. Ambisjoner og bransjekunnskap avslører seg selv. I stedet for å si at en er nysgjerrig, viser kandidaten sin nysgjerrighet gjennom dialogen. Tanker og ideer avdekker om kandidaten er genuint interessert i selskapets virksomhet.
– Under dialogen vil en se etter kandidatens egenskaper, evnen til stå i endringer over tid, stamina og tilpasningsevne. Klarer hen å dra utviklingen, innovasjonstakten, og er uredd for å finne nye løsninger? Ønsker hen å lære å lære? Hvordan lytter kandidaten til andre, og hvor får hen inspirasjon fra? Når kandidaten kan ta med seg noe nytt inn i virksomheten, er hen også med på å forme stillingen sin. Kandidaten blir mer bevisst sitt valg og velger selskap fremfor at selskapet velger hen. Det fører til god motivasjon hos nyansatte, de blir lengre i jobben og opplever bedre trivsel.
Omvendt intervju gir økt søkermasse
Ruud peker på at det er mange som syns det er vanskelig å prate om seg selv.
– Det er ikke til å stikke under en stol at teknologer ofte kommer i denne gruppen. Ved omvendt intervju blir dette nøytralisert. Hvem man er, hva en har lyst til å lære eller finne ut av, kommer fram gjennom dialogen og spørsmålene kandidaten stiller. Kandidaten slipper å prate så mye om seg selv, men mer om det en skal jobbe med. Denne måten å gjennomføre et jobbintervju, førte til at søknadsmassen økte med 300 prosent hos Kongsberg Digital, ikke minst søkte flere kvinner. Det er kjent at mange kvinner kvier seg for å søke om de ikke kan hake av alle punkter i kravlisten. Ved omvendt intervju er forventingene åpne fra start.
– Vi ser også at kandidatene er svært godt forberedt. De har gjort mer research enn tradisjonelt, og viser til saker som virksomheten har lagt ut. Kandidatene er dessuten mer avslappet når de vet at de ikke blir møtt med vanskelige spørsmål. Vi ser at kandidaten kan ha andre egenskaper enn det vi trodde, og samtalen kan ta en ukjent vei som er spennende og inspirerende for alle
– Et omvendt intervju kan føre til litt intern omrokkering av oppgaver for å få ny og god kompetanse inn. Kanskje virksomheten ikke lenger burde se etter en erstatter, en ny «Geir», men heller tilpasse en ny og interessant rolle som kandidaten er med å forme. En nytilsatt vil yte bedre når en vet hva som venter en. På denne måten kan en se på omvendt intervju som en slags date hvor målet for begge parter er å finne ut om en passer sammen.
Fra pilottesting til ny arbeidsmåte
– Vi pilottestet omvendt mentoring i Microsoft i 2012. Behov for ny kompetanse i virksomheten førte til behov for erfaringsutveksling. Nye ideer hos unge, og erfaring blant de litt eldre ansatte, ble møtt med gjensidig respekt. I tillegg til erfaringsutveksling bandt omvendt mentoring organisasjonen bedre sammen.
– I 2017 tok jeg metoden med meg videre til ATEA og testet ut omvendt intervju. Innføringen av den nye rekrutteringsprosessen ga ATEA sølv på Magnet Awards i 2019. Deretter tok jeg med meg omvendt intervju til Kongsberg Digital, som har brukt metoden siden 2021.
Gamle vaner er tunge å vende
– Da vi skulle teste ut en pilot på omvendt intervju i ATEA, ble det møtt med skepsis i ledelsen. Det rokker på det tradisjonelle. Mange likte godt standardiserte og utprøvde metoder og viste stor endringsmotstand. Noen syns piloten var tøysete, andre ble stresset med tanken på at de måtte forberede seg til intervjuet. Og det er nettopp poenget. Man må oppdatere seg, være orientert.
– Noen i ledelsen måtte tenke etter om de kjente godt nok til strategien i virksomheten. Det var en jobb å overbevise ledelsen når maktbalansen i et intervju skulle endres. Det krever en vaneendring. Velfungerende rutiner må også endres over tid. Mange har en oppfatning om at vi skal alltid gjøre tester, tre intervjurunderbla bla bla. Hvorfor det?
– Ved tradisjonelle intervjuer sammenliknes kandidatene etter en mal. Etablerte ledere så etter det samme på CV-ene. Når det er behov for ny kompetanse i virksomhetene, må også rekrutteringen følge utviklingen og endres. Ved å endre mindset, vise at en tør å gjøre rekrutteringen annerledes, vil virksomheten tiltrekke seg nye hoder.
– Under piloten viste det seg at lederen ikke visste alt. I flere tilfeller ble kandidaten møtt med «Godt spørsmål. Det må jeg finne ut av.» Omvendt intervju krever at ledelsen er oppdatert, men også at en tør å by litt på seg selv. Det er lett å gå på autopilot.
Spinoff-effekten
Ruud forteller at mange er glade i vaner og den nye rekrutteringsmåten måtte tvinges igjennom.
– Men protestene endret seg snart til stolthet i ATEA. Effekten av omvendt intervju viste seg å være langt bedre enn forventet. Metoden tiltrakk seg mange unge, og snart var omvendt intervju en snakkis på kontoret. Puls-målinger bekreftet en positiv effekt på hele organisasjonen.
– Stadig flere virksomheter har innført omvendt intervju. Metoden viser seg å være en game changer som kan brukes i alle nivåer i organisasjonen. Spørsmålet blir om ledelsen har guts til å endre sine gamle rekrutteringsvaner for å møte utviklingen fremover, avslutter Ruud.
Her kan du lese alle deler i rekrutteringsveilederen
Jobb: Ansvarlig for HR, kommunikasjon og merkevare i Kongsberg Digital.
Erfaring: Ruud har bred erfaring med å styrke omstilling, vekst og konkurransekraft både lokalt og internasjonalt. Hun har erfaring fra ledende stillinger i selskap som Microsoft, Atea, Nordea og Circle K, og sitter i tillegg i flere styrer. Hun brenner for nysgjerrig som drivkraft, å velge beste motstands vei, og heier på folk med guts og evne til å gjøre en forskjell.
Utdanning: Sivilmarkedsfører fra Handelshøyskolen BI.
Tekst: Ingunn Helene Kristensen Foto: Thomas Rosten
