Gjensidig

Det historiske utgangspunktet for forskningen var Edgar Scheins arbeider omkring «hjernevask» av krigsfanger under Koreakrigen. Innsiktene herfra ble brukt til å forstå hvordan nyansatte gjennomgår organisasjonssosialisering når de trer inn i en ny jobb og kontekst. Fokus for så vel forskning som praktisk innfasing, har vært på hvordan nyansatte lærer og tilpasser seg. Dette kalles sosialisering.

Senere har man blitt oppmerksom på, og begynt å forske på, hvordan arbeidsplasser endres av at nyansatte kommer inn. For å videreutvikle organisasjonen ønsker gjerne arbeidsgiver ny og annerledes kompetanse, perspektiv, arbeidsmåter eller lignende, altså at nyansatte ikke tilpasser seg, men setter sitt eget preg og skaper endringer. Dette kalles personalisering.

Det oppstår altså gjensidig læring og tilpasning, med en brytning mellom sosialisering og personalisering, og innfasingen må bidra til å skape en mer bevisst og forhandlet balanse mellom disse motstridende prosessene.

Immunologiske reaksjoner

Forskning viser at god sosial og kulturell tilpasning er viktig for å bli akseptert, og at forskjellighet kan være problematisk. Ulike (grupper av) aktører kan endatil ha ulike krav, ønsker og forventninger til hvordan nyansatte bør fungere. Det kan også oppstå rent immunologiske reaksjoner, der nyansatte blir sett som fremmedelement man må forsøke å bli kvitt så raskt som mulig. 

Vurderingen av nyansatte behøver ikke være rotfestet i objektive forhold, men rett og slett være uttrykk for (strenge) kulturelle grenser. Derfor er det viktig at du som leder er kritisk også til dine tanker og vurderinger om hva som er nødvendig og god tilpasning, og hva slags mangfold som kan aksepteres.

Noe HR gjør?

Innfasing defineres vanligvis som arbeidsgivers formelle tiltak for å lære opp nyansatte på arbeidsplassen, altså sosialiseringstiltak. Bare få tar konsekvensen av gjensidigheten ved bevisst å håndtere nyansattes personalisering.

Tiltakene strekker seg vanligvis fra tiltredelse og noen måneder framover, og mange har kun én-to nyansattdager fullstappet av informasjon. Tilnærmingen mellom partene starter imidlertid allerede tidlig i rekrutteringen, blir mer konkret gjennom utvelgelsen, og nyansatte blir faktisk ikke som sine kolleger før etter så lenge som to-tre år. Det er de første månedene som er de mest læringsintensive, og kultur det som tar lengst tid å lære og tilpasse seg.

Selv om HR ofte tar en ledende rolle, er nærmeste leder og kolleger vanligvis mye viktigere. Det mest effektive tiltaket er bruk av faddere, veiledere og mentorer, men dette brukes dessverre fortsatt i svært liten grad.

Innfasingssystemene består ofte i (endeløse) sjekklister for å dokumentere at nyansatte har fått tilgang til utstyr, orientering om generelle plikter og formell organisering, og blitt presentert for sentrale interne aktører. I realiteten handler innfasing mer om å håndtere gjensidighet, sosial og kulturell integrasjon. 

Hva nyansatte må lære

For å bli akseptert, prestere og fungere som sine mer etablerte kolleger, må nyansatte møte fire læringsutfordringer. 

For det førstemå de lære å mestre arbeidet og sin nye rolle, som jo er selve formålet med ansettelsen. Dette skjer i all hovedsak sammen med kolleger i det løpende arbeidet, og fordrer derfor at nyansatte raskt bringes inn i sentrale arbeidsprosesser sammen med gode rollemodeller.

For det andre må de forstå organisasjonen og bli del av kulturen. Innfasing fokuserer vanligvis på formell organisering og offisiell kultur, men nøkkelen er i stedet at man forstår og spiller innenfor kulturen og det uformelle systemet. Dette læres best i samarbeid med kolleger, fadder, veileder eller mentor.

For det tredje må de bli del av det sosiale systemet. Godt og effektivt samarbeid krever at man kjenner hverandre, herunder også styrker og svakheter, og at det etableres gode relasjoner og tillitsforhold med sentrale aktører.

For det fjerde må de lære om seg selv i sin nye rolle og håndtere de personlige utfordringene knyttet til det å bytte jobb og være ny. De opplever gjerne en paradoksal blanding av glede over å få ny jobb og arbeidsplass, samtidig som de kjenner på lav mestringsfølelse, frustrasjon og usikkerhet i sin nye arbeidssituasjon. God innfasing må hjelpe dem å håndtere dette paradokset, og endatil bekrefte at det tross ubehaget var smart å gå til ny jobb og arbeidsplass. Dette området har fått altfor lite fokus i så vel forskning som praksis.

Tabbekvoter og ydmykhet

De færreste forventer at nyansatte skal være fullt operative fra første dag, men det kan være store variasjoner i forventet læringstid og tildelt tabbekvote. Ofte er det viktigere at nyansatte viser ydmykhet, lærings- og tilpasningsvillighet, enn hvor raskt og godt de faktisk lærer og tilpasser seg. 

Særlig for nye ledere er det en stor utfordring å håndtere dobbeltheten mellom å vise påvirkningskraft for å fungere som leder, og samtidig vise tilstrekkelig sosial og kulturell ydmykhet til å bli akseptert. God innfasing må bidra til å håndtere denne dobbeltheten på en konstruktiv måte!

4 læringsutfordringer for nyansatte:

1. Lære å løse oppgavene og fylle rollen
2. Lære å forstå organisasjonen og dens kultur
3. Lære menneskene å kjenne, bygge tillit, og bli del av det sosiale system
4. Lære om seg selv, og håndtere personlig læring og motstridende følelser

Forslag oneliners:

• Nyansatte må gå fra outsider til insider
• Innfasingen er sluttført når nyansatte tenker, arbeider og fungerer omtrent som sine kolleger
• All innfasing er individuell og kontekstuell
• Innfasing er gjensidig læring og tilpasning
• Innfasing må skape en bevisst balanse mellom sosialisering og personalisering

Sosialisering og personalisering