Filosof og forfatter Morten Albæk er en av Nordens tydeligste stemmer for hvordan vi kan leve mer meningsfulle liv, det vil si både på jobb og privat. Albæk jobber som leder i rådgivingsselskapet Voluntās, der han utforsker hva vi kan gjøre for å skape individuell og kollektiv mening i moderne organisasjoner og samfunn.
– Det er helt avgjørende å oppleve at man har en meningsfull arbeidshverdag. Forskning viser at 49 prosent av den meningen mennesker føler i løpet av livet, får de gjennom arbeidet. For å oppleve en slik mening, trenger vi et formål, tilhørighet, personlig utvikling og lederskap.
– Jobben er en enorm mulighet til å berike livet, men det krever at bedrifter arbeider systematisk med å skape og støtte opp om dette.
Hvorfor skal noen ledes av meg?
For å skape et miljø der de ansatte føler på mening og engasjement, råder Albæk alle ledere til å stille seg følgende filosofiske spørsmål: Hvorfor?
– Hvorfor skal noen bli ledet av meg? Hvorfor vil jeg egentlig være leder? Hvis svaret på dette er prestisje, privilegier eller lønn, så er du leder av helt feil grunner.
– Meningsfylt ledelse handler i første omgang om å lede og se medarbeiderne som mennesker med potensial, fremfor å lede ansatte som ressurser som bare skal brytes ned og brukes opp, uten hensyn til verdighet, motivasjon og mening. Hvis du vil skape et sunt og meningsfylt arbeidsmiljø, bør du tenke på lederoppgaven som et tillitsbasert kall.
– Når ledelse ikke bare er et privilegium, men en moralsk forpliktelse, vil du lede med empati, ikke bare sympati; og med etos, ikke bare etikk. Kunnskapen og intensjonen om det som er moralsk riktig å gjøre, vil gjøres om til handling. I beste fall, kan dette føre til en profesjonell intimitet, og kanskje til og med en form for vennskapelig, kollegial og strengt platonisk kjærlighet, mellom kollegaer, og i en bedriftskultur.
Lite engasjerte medarbeidere
– Bare 13 prosent av de ansatte i Europa er sterkt engasjerte i jobben sin, ifølge de nyeste tallene fra Gallup. 72 prosent er uengasjerte, mens 15 prosent er aktivt uengasjerte i jobben sin. Det betyr at de ikke bare er «quiet quitters», de er «loud quitters», med alle de negative konsekvensene det har for bedriftens kultur og atmosfære.
– Disse urovekkende tallene viser at flere er aktivt uengasjerte enn engasjerte, noe som tilsvarer et enormt produktivitetstap for bedrifter, på grunn av et menneskelig potensial som ikke blir realisert.
Lederen som rollemodell
Hva kan du som leder gjøre for å skape engasjement, slik at medarbeiderne opplever en meningsfylt arbeidshverdag? Mye handler om å være en god rollemodell, mener Albæk.
– Vi mennesker trenger rollemodeller, enten det er eldre søsken, foreldre, mentorer, kolleger, venner eller ledere. Når vi observerer disse rollemodellene, utvikler vi vår sosiale intelligens, og speilnevronene aktiveres i hjernen. På denne måten legger vi grunnlaget for å lære å dekode og reprodusere andre menneskers handlinger, intensjoner og sosiale interaksjoner. Har vi ingen gode rollemodeller å speile oss i, går vi glipp av denne muligheten.
– Det er imidlertid langt fra alle medarbeidere som anser lederen i selskapet for å være en god rollemodell. Voluntās’ Global Meaningfulness Study viser at 41 prosent av medarbeidere er enten usikre på, eller uenige i, at CEO-en i deres organisasjon er et godt menneske etisk og moralsk. Hele 48 prosent er enten usikre på, eller uenige i, at lederen betrakter menneskelig verdighet som viktigere enn økonomisk suksess. Man trenger ikke være filosof, økonom eller ledelsesrådgiver for å se at dette åpenbart er problematisk.
Kjenn deg selv
Albæk trekker frem den greske filosofen Aristoteles, som var spesielt kjent for det som kalles dydsetikken. Denne skiller seg fra andre moralfilosofiske teorier ved at den ikke primært fokuserer på den rette, gode handlingen, men på det gode mennesket.
– Over tempelet til Orakelet i Delphi i det antikke Hellas, sto det skrevet: Kjenn deg selv. Og vi ser at selvforståelse er en sentral egenskap hos ledere i de virksomhetene som klarer seg aller best, både når det gjelder produktivitet, innovasjon, omsetning og stresshåndtering.
– I dag blir autentisitet og sårbarhet ofte trukket frem som viktige egenskaper for ledere. Dette kan tyde på at ærlighet vinner frem, fordi den i stadig større grad etterspørres. Men det er verdt å merke seg at for enhver dyd, finnes det også en last, som er en slags motsetning. Det motsatte av sårbarhet er fasade, overfladiskhet eller til og med løgnaktighet. Når valget står mellom disse to, er det åpenbart hva man skal velge.
– Samtidig vil jeg innvende at dyder som regel har en sweet spot. Det betyr at sårbarhet ikke nødvendigvis er positivt i seg selv, men i riktige mengder har det en positiv effekt. Mens noen ledere er for lite sårbare, er det andre ledere som viser for mye sårbarhet. Når det er sagt, vil jeg likevel understreke at trenden med økende ærlighet, åpenhet og sårbarhet generelt er mer positiv enn negativ.
Meningsfull kultur
Noen typer virksomheter lykkes særlig godt med å skape en meningsfull organisasjonskultur, ifølge Albæk. Det er de som behandler mening med samme seriøsitet og grundighet som andre økonomiske nøkkeltall, eller KPI-er.
– I Norge er det å skape en meningsfull kultur ikke bare et virksomhetsetisk ansvar, men også et juridisk ansvar. Arbeidsmiljølovens § 1-1 pålegger virksomheter å "sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfull arbeidssituasjon, som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger, og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utviklingen i samfunnet."
– Det handler om å prioritere autentisitet gjennom meningsfullt lederskap. Dette må være tuftet på en oppriktig interesse i medarbeidernes velferd, en forståelse for bedriftens formål, en sterk tilhørighet til bedriftens kultur, og personlig og profesjonell utvikling. Vi i Voluntās ser mange eksempler på virksomheter som er flinke til å praktisere dette, på tvers av bransjer, kulturer og til og med kontinenter.
– Lojale medarbeidere er en effekt av at de føler seg verdsatt, og finner mening med jobben sin. De anser bedriftens utfordringer som sine egne, og gleder seg over bedriftens suksess som sin egen. Forskning viser at ansatte som finner mening i jobben sin, blir i bedriften i to år lenger enn gjennomsnittet.
Lykke er ikke målet
På spørsmål om hvilke fallgruver ledere bør passe seg for, fremhever Albæk at du ikke må miste målet med lederskapet ditt av syne.
– Mange ledere har en tendens til å etterstrebe lykke eller tilfredshet som en slags eksistensiell endestasjon. Men disse to begrepene er på ingen måte noen hellig gral, selv om det er av helt forskjellige grunner.
– Tilfredshet er ikke noe annet enn enkel behovstilfredsstillelse. Når et behov er oppfylt, vil det straks komme et nytt. Lykke kan defineres som de ekstraordinære, ekstatiske øyeblikkene i livet. Å gjøre det ekstraordinære til det ordinære, er i sin natur umulig. Så konstant lykke er et fullstendig uoppnåelig mål, og en sikker vei til skuffelse.
Får et ekstra gir
En annen grunn til at ledere bør jobbe for å skape en meningsfull arbeidshverdag for medarbeiderne, er at det er økonomisk lønnsomt.
– De bedriftene som lykkes med dette, vil nemlig få tilgang til et nytt gir når det gjelder produktivitet, innovasjon, mindre stress og lavere turnover. Det er ren vinn-vinn-vinn, mener Albæk: Alle disse parameterne merkes på bunnlinjen. Det er ikke rakettvitenskap: Mennesker som har det bra, presterer bra, og det kommer både kunder og samarbeidspartnere til gode.
Dette skaper ikke mening – selv om mange ledere tror det gjør det
• “Kos og trivsel”-tiltak uten substans.
Mening kommer ikke av fruktordninger, fredagsvafler eller nye møbler.
• Oppgaver uten hensikt.
Hvis medarbeideren ikke vet hvorfor noe er viktig, faller både engasjement og ansvarlighet.
• Overledelse og mikrostyring.
Når kontroll erstatter tillit, forsvinner både verdighet og motivasjon.
• Rollekonflikter og uklarhet.
Utydelige mål og svakt definert ansvar gjør det umulig å finne retning og mestring.
• Ledelse uten integritet.
Slik Albæk sier: Når lederens motiver er prestisje eller status, dør kulturen langsomt – fordi menneskelig verdighet nedprioriteres.
Hva “mening i arbeidet” faktisk består av
Mening i arbeidslivet handler ikke om trivsel eller hygge, men om fem grunnleggende psykologiske og organisatoriske behov:
• Formål: Opplevelsen av at jobben bidrar til noe større enn deg selv.
• Tilhørighet: Å være del av et miljø der du blir sett, inkludert og ønsket.
• Verdighet: Å bli behandlet som et menneske – ikke en ressurs som skal utnyttes.
• Personlig utvikling: Muligheten til å vokse, lære og bruke potensialet ditt.
• Lederskap: En leder som viser retning, integritet og oppriktig interesse for deg som menneske.
Når disse fem elementene er til stede samtidig, oppstår det Albæk kaller et «meningsfullt arbeidsliv».
Slik skaper du mening i hverdagen – tre enkle ledergrep
1. Sett ord på “hvorfor” i alle prioriteringer.
Knytt oppgaver, endringer og mål til en større hensikt. Folk følger ikke oppgaver – de følger mening.
2. Gjør én-til-én-samtalene mer menneskelige.
Bytt ut sjekklister med spørsmål som: «Hva gir deg energi? Hva tapper deg? Hva vil du mestre neste måned?» Dette skaper personlig utvikling og retning.
3. Koble kultur og prestasjon.
Start møter med små eksempler på god praksis og verdighet i handling. Det forankrer hva som er viktig og holder kulturen levende.
Mening som konkurransefortrinn – ledelse for neste tiår
Mening i arbeidet er ikke lenger en “myk faktor”, men en av de tydeligste driverne for produktivitet, innovasjon og lojalitet. I et arbeidsliv preget av høyt endringstempo, økende kompetansekrise og generasjoner som forventer ærlighet, tilhørighet og utvikling, blir meningsskapende ledelse et strategisk imperativ. De virksomhetene som evner å koble formål, verdighet og kultur til hverdagspraksis, får tilgang til et ekstra gir: medarbeidere som ikke bare leverer – men som bryr seg. Det er her fremtidens konkurransekraft ligger.
Et idealistisk eksempel: Slik kunne en meningsfull kultur se ut i praksis
La oss forestille oss en fiktiv virksomhet – Nordlys Analytics. Eksempelet er idealisert og konstruert for å vise hvordan prinsippene i saken kan se ut i praksis når de fungerer optimalt.
Hvordan meningsskapende ledelse ser ut i hverdagen
I Nordlys Analytics starter hver uke med et kort «formålsmøte». Lederen kobler teamets oppgaver til det større oppdraget: å gjøre komplekse data forståelige for beslutningstakere som påvirker velferd, miljø og samfunn. Hver medarbeider får mulighet til å si: «Dette vil jeg bidra med denne uken.»
Teamet opplever dermed at arbeidet har et tydelig formål.
Tilhørighet skapes gjennom små, men konkrete handlinger, i stedet for standard statussamtaler bruker lederne en fast rutine med tre spørsmål:
1. Hva ga deg energi forrige uke?
2. Hva tappet deg for energi?
3. Hva trenger du fra meg for å lykkes?
Dette gir medarbeiderne opplevelsen av tilhørighet og personlig utvikling, fordi de blir sett som hele mennesker, ikke bare som ressurser.
Verdighet blir praksis – ikke plakat
Når det oppstår feil, leter ikke lederen etter syndebukker. Spørsmålet er alltid: Hva i systemet, kulturen eller ledelsen gjorde at dette ble vanskelig?
Og: Hva trenger vi for å gjøre det bedre neste gang?
Dette skaper en kultur der det er trygt å være ærlig, og hvor verdighet ikke bare er en verdi, men en vane.
Lederen bygger profesjonell intimitet
Lederen i Nordlys Analytics deler også egne refleksjoner i passende doser, f.eks. hva han selv jobber med å forbedre, eller situasjoner der han var usikker. Det skaper akkurat den «profesjonelle intimiteten» Albæk beskriver: et platonisk, kollegialt fellesskap der mennesker tør å vise hvem de er.
Resultatet av en slik praksis
I dette idealiserte eksempelet ser vi effektene som Albæk omtaler:
– engasjementet øker
– turnover faller
– folk får mer energi
– samarbeid blir enklere
– og medarbeiderne kjenner på en dypere mening
Når organisasjonen må håndtere press, leverer de ikke på tross av menneskene, men på grunn av dem.
Dette kan du gjøre videre
For deg som leder:
Reflekter over hvorfor du leder.
– Hva er ditt egentlige formål?
– Hvilke verdier vil du at medarbeiderne skal forbinde med deg?
Konkret grep: Skriv en kort setning som svarer på spørsmålet: «Hvorfor skal noen bli ledet av meg?», og bruk den som kompass de neste 30 dagene.
For ledergrupper:
Drøft hva «meningsfullt lederskap» betyr i praksis hos dere.
– Hvordan viser vi at vi verdsetter menneskelig verdighet mer enn resultater?
– Hvilke tiltak gjør vi for å koble formål, trivsel og prestasjon?
Konkret grep: Lag en kort “meningsmåling” i ledergruppen, hver leder beskriver én konkret situasjon der deres team opplevde mening, og én der det manglet.
5 tips til ledere
- Bli kjent med dine styrker og svakheter, og be om tilbakemeldinger, slik at du kan avdekke blinde flekker. Ledere med selvinnsikt og selvbevissthet, som verken er for selvsikre eller usikre, er behagelige å jobbe for.
- Å vise sårbarhet kan ha en positiv effekt, men vær bevisst på at det bør gjøres i riktig mengde.
- Ikke glem hva som er formålet med lederskapet ditt. Drives du av prestisje, privilegier eller lønn, er du leder av helt feil grunner. Tenk i stedet på lederoppgaven som et tillitsbasert kall.
- Konstant lykke og tilfredshet er ikke mulig. Det er mer bærekraftig å strebe etter mening.
- Mennesker som har det bra, presterer bra. Det merkes på bunnlinjen.
JOBB: Dansk filosof, forretningsmann og forfatter. Grunnlegger og CEO av rådgivingsselskapet Voluntās, som blant annet har utviklet en skalerbar metode for å måle følelsen av mening blant ansatte. Voluntās har 100 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, København, Tunis, Mumbai, San Fransisco, Beirut, München, Nairobi og Kyiv. Forfatter av flere bøker, blant annet Ett liv, samfunnsdebattant og foredragsholder innenfor temaer som utdannelse, dannelse, livskvalitet og ledelse.
ERFARING: Erfaring som SVP for Customer Insights & Innovation i Danske Bankkonsernet og CMO i vindkraftselskapet Vestas. Fast Company utnevnte ham i 2014 til å være blant verdens tusen mest kreative forretningsfolk i selskap med blant annet Bill Gates, Mark Zuckerberg og Jeff Bezos. Hans arbeid og teorier om mening i (arbeids)liv og ledelse har fått internasjonal anerkjennelse.
UTDANNING: Master i historie og filosofi (Aarhus University) og assosiert professor i læring, utdannelse og filosofi ved Aalborg Universitet (2008–2019).
