Forskjellige generasjoner

Det er fire generasjoner sysselsatte på èn gang i Norge i dag, forklarer Granmark. I tillegg er det utenlandske medarbeidere i Norge med deres kulturelle bakgrunn og oppvekst. De fire generasjonene beskriver han slik: 

– Generasjon Z (1996 – 2010) er den første generasjonen som kommer inn i arbeidslivet og er født online. Det bærer de preg av på både godt og vondt. Hver eneste dag blir de bombardert med inntrykk fra absolutt hele den vestlige verden. De er opptatt av bærekraft, høy grad av frihet og er generasjonen som har minst respekt for autoriteter. Her er jeg, og jeg vil bli sett og hørt!

– Mange av gutta er påvirket av alfahanner i sosiale medier som mener at det å være en mann er i ferd med å bli borte. Å jobbe 8-16 på en plass som andre bestemmer at du skal være på, er selve symbolet på å være beta, og penger er noe du skal ha raskt og mye av. 

– Jentene fortsetter den evige kampen om likestilling, mens de proppes fulle med perfekte kroppsidealer av influensere som sier de er bra nok som de er, mens de selger dem et produkt som vil gjøre at de blir enda penere. 

– Dette er generasjonen som meget gjerne kan reagere på at jeg deler dem i «gutter og jenter,» og de later som de er interessert når eldre på jobben forteller hvor tøft det var da de vokste opp. 

Generasjon Y

– Generasjon Y (1981 – 1995) traff perfekt med timingen. De hadde første delen av oppveksten uten mobil, de bygget hytte i trærne, så på MTV før foreldrene kom hjem, gikk over til å spille Nintendo og logget seg til slutt på Facebook. Dette er generasjonen som skulle sørge for at menn ble litt mindre menn, og kvinner litt mindre kvinner. Mange av dem uten at de helt visste hvorfor. 

– De har kavet mellom en rollemodell av en far og en forventning fra et samfunn av hva en mann er. De skal aller helst jobbe mindre, og både låne og føle mer. En del av mennene på bygda lurer på hva i all verden disse mennene driver med. 

– Damene skal være superhelter som i hvert fall ikke skal være som generasjonen før dem. De skal oppfylle alle idealene til å være kvinne, samtidig som de skal ta på seg mange av rollene til en mann. Vi kunne også kalt denne generasjonen kvinner for «de med den evige dårlige samvittighet». 

– Begge kjønn er opptatt av work-life balance, autonomi i jobben og de lytter til autoriteter. Er de fra en storby, har de hoppet på trender som badstu, isbading og fasting. Alt dokumenteres i SOME. 

Generasjon X

– Generasjon X (1965 – 1980) er generasjonen hvor mange har levd like lenge med og uten internett. 

– Her har vi gutta som har syklet uten hjelm, kjørt bil uten bilbelte og som vokste opp med at kvinner ikke hadde lov til å spille landskamper i fotball. De blir bevisst påvirket av tradisjonell media, og mer ubevisst påvirket av SOME. De er opptatt av resultater og at vi må tjene penger. De strever med å holde seg oppdatert, og irriterer seg over alt de unge sier det ikke er lov å si og gjøre lenger. 

– Jeg har full forståelse hvis damene i Gen X lurer på hva i all verden som skjedde. 

De har ofte klart transaksjonen til å være helt oppdatert på SOME, men der møter de superinfluensere som gjør alt for deres oppmerksomhet, men stort sett gir de en følelse av å ikke være bra nok, men gamle nok. De har en kropp som er i overgang, men nye overganger på jobben blir det ikke. 

– Flere av jentene og gutta i generasjon X vokste opp mens homofili var kriminelt, bærekraft var ikke et ord og Norge ble et innvandringsland under ungdomstiden deres. 

Generasjon Boomers

– Generasjon Boomers (1946 – 1964). Over 20 prosent av de som går på jobb i Norge, er født mindre enn 20 år etter andre verdenskrig. De vokste opp med et Blenda-hvitt Norge før Ekkofisk, sykkelhjelm, bilbelter, innvandring, likestilling, bærekraft, mangfold, homofili og lavkarbodietter. 

– Gen boomers og Gen X har det til felles at de er lite imponert over generasjonene som kommer etter dem. Selv om de selv har hatt ansvaret for at dette har skjedd. Gen Boomers er hardføre og ikke uføre, som mange i Gen Z kan tenke. De påvirkes i stor grad av tradisjonell media, Facebook og venner. De kan mene at bærekraft, mangfold, byråkrati og antall møter bare vokser. Mens trivsel, frihet, effektivitet og fokuset på relasjoner faller. Gen Boomers er den glemte verdifulle delen av arbeidslivet som ikke er noens målgruppe internt eller eksternt. 

70-80 prosent seg selv holder

For å besvare hva som kan gjøres og hvordan, sier Granmark at spørsmålet blir; hvordan kan ledere benytte respekt til å få bedre resultater på arbeidsplassen? 

– Jeg mener at Birger 65, Behzad 55, Lone 45, Pernille 35 og Bendik 25 ikke burde komme på jobb med sin individuelle rett til å definere hva som er respekt for dem. Når det kommer til respekt på arbeidsplassen, er dette allerede bestemt, og svaret burde være: «Hos oss er respekt….» 

– Det samme gjelder det med at selskaper legger til rette for at folk skal kunne være 100 prosent seg selv på jobb. Er det en farbar vei? Når det gjelder seksuell legning, religion og politisk overbevisning så er svaret et rungende ja. Når det gjelder din personlighet og hvem du er på jobben, så er jeg mer i tvil. Hvis din adferd går utover trivselen til andre, så kan du ikke svare at «sånn er jeg bare.» Det samme gjelder hvis du blir krenket for hva alt og alle sier. Du kan ikke legge hele ansvaret på arbeidsgiveren ved å si at «sånn er jeg», og da må alle ta hensyn til det.

– Når du går på jobb i et selskap, så holder det for de fleste å være 70-80 prosent seg selv. Resten må du være en annen. Hvis den du er ikke fungerer i vårt team, så må deler av deg bli en annen for at du skal fungere hos oss. Noen er redde for å «miste seg selv», men de fleste av oss har sider som det er best for alle at vi «mister», og du utvikler deg til å bli en «bedre versjon av deg selv».

– For mange tror jeg dette i stor grad handler om selvrespekt. Skap en versjon av deg selv som du selv respekterer og verdsetter. Da er det lettere å mestre hvordan dette håndteres på din arbeidsplass og andre arenaer i ditt liv. Det samme gjelder psykologisk trygghet. Ta ansvar for at du selv er så robust som mulig, så blir det lettere å håndtere arbeidsmiljøet på dine nåværende og kommende arbeidsplasser. 

– Så hvordan kan selskaper og ledere benytte respekt til å få bedre resultater på arbeidsplassen? Svaret og verktøyet ligger der og har vært der hele tiden; verdibasert ledelse og kulturbygging. 

Kulturbygging og kjerneverdier

Har du hørt folk si: «Vi har en sterk kultur i dette selskapet og vi er opptatt av kulturbygging hos oss», spør Granmark. Eller: «Vi har jobbet mye med kulturen i selskapet og nå skal vi starte en verdiprosess»? Granmark sier dette er klassikere innen arbeid med kultur og verdibasert ledelse. Indirekte også arbeid med respekt på arbeidsplassen. Han forklarer at disse ikke bare er de vanligste utsagnene, men også de vanligste feilene han ser går igjen. 

– «Vi har en sterk kultur hos oss.» Min påstand er at om du vil eller ikke, så har dere en kultur, og den er aldri nøytral. Den er enten for dere eller mot dere. Jobber kulturen mot dere, så er en sterk kultur det siste du ønsker deg. 

– Så til den andre favoritten: «Vi er opptatt av kulturbygging hos oss.» Det er svært mange som sier de er opptatt av kulturbygging, men svært få som vet hvordan kulturen faktisk skal se ut. Kulturbygging starter med å være presis i beskrivelsen av hvilken kultur de ønsker å bygge. 

– Så den siste favoritten: «Vi har jobbet mye med kulturen i selskapet, og nå skal vi starte en verdiprosess.» Eller motsatt rekkefølge på verdier og kultur. Det er svært vanlig å jobbe med verdiprosesser isolert, men jeg mener kultur og verdier er tvillinger som er avhengige av hverandre. Den som ble født først av dem, er verdier. Det er felles etterlevelse/adferd forankret i våre kjerneverdier som danner grunnlaget for vår kultur og respekt på arbeidsplassen. 

– Hva er funksjonen til både kjerneverdier og selskapet sin kultur? Ikke hvorfor vi har det, men funksjonen de har. For å få rett på eksamen når vi sertifiserer ledere eller hele organisasjoner, så må du velge alternativet: «De er retningslinjer og virkemidler for å nå mål.» Vi kan også benytte svaralternativet: «De sikrer at vi når våre mål på rett måte.»

– Kjerneverdier og kultur er de viktigste virkemidlene for ikke bare å nå deres mål, men hvordan dere når dem. Her ligger også svaret på hvordan gjøre det lønnsomt å vise respekt på arbeidsplassen. I et langsiktig perspektiv er kultur og verdier like viktig. Verdiene beskriver adferden som kreves for å nå deres mål. Da har vi teorien på plass. Riktig kultur er etterlevelse av denne adferden i organisasjonen. Da har vi praksisen på plass.

– Verdiord har ikke samme betydning i alle land. Et amerikansk selskap som beskriver hva det vil si å være ambisiøs, kan høres litt rart ut for Pekka og Helga på kontoret i Helsinki. Når ditt kinesiske hovedkontor sender hva det vil si å vise respekt på arbeidsplassen, så kan Gen Z-erne Herman og Hermine sette sushien i halsen under lunsjen på Frogner. 

Kulturbeskrivelser

Når man har kommet frem til sine kjerneverdier (for eksempel respekt), har beskrevet adferden til disse verdiene, eller allerede har dette på plass, så skal dette knyttes til deres kultur og felles adferd, påpeker Granmark. 

– Et selskap har verdiene pålitelig, åpen og leken, og de har beskrevet adferden som kreves for å etterleve disse. Kulturbeskrivelsen basert på disse verdiene kan da være: Vi skal gjøre det vi sier, vi skal si hva vi gjør og vi skal ha det gøy mens vi gjør det. 

– Kulturbeskrivelsen av målrettet, inkluderende og offensiv kan være: Vi vet hvor vi skal og sammen utfordrer vi etablerte sannheter. 

– Kulturbeskrivelsen av lagspiller, kundeorientert og ansvarlig kan være: Vi går på jobb for å gjøre hverandre og våre kunder bedre, og vi vet at det starter med meg. 

– Dette er ikke komplisert, og du vil få til dette. Med nok avsatt tid, vil du også gjøre det mye bedre enn dette. 

Vinnerkultur og respekt

Granmark beskriver to arbeidsplasser hvor de har en høy grad av respekt til hverandre, og forteller at NRC Group AS er et entreprenørselskap som siden starten har dundret av gårde med oppkjøp, fokus på vekst, tjene penger og en noe bransjetradisjonell tilnærming til organisasjonsutvikling. 

– De siste årene har respekten for de forskjellige generasjonene, menneskene, miljøet og hvordan de tjener pengene sine, endret seg totalt. De utdanner og sertifiserer sine ledere i kulturbygging, verdibasert ledelse og egen strategi. De har mentorprogrammer på tvers av landegrensene, jevnlige anonyme undersøkelser blant sine ansatte, og styrket HR sitt mandat i organisasjonen. Som en konsekvens av dette har de mer enn halvert turnoveren i organisasjonen, og den siste tiden har de virkelig begynt å tjene på disse investeringene. De liker fortsatt å vinne anbud.

– Den andre er Privatmegleren. Kanskje rart at jeg drar en dresskledd megler med flott bil og nykjemmet hår opp av hatten her, men de har lykkes med noe ganske spesielt. 

– Kombinasjonen vinnerkultur og respekt. Respekt er lett å vise når du ikke har noe å tape, eller du kan tjene noe på å vise det. Meglere sin konkurransearena er nådeløs. Selger du lite, så tjener du lite, og vinneren tar alt. Privatmegleren, stødig ledet av Grethe Meier, har lykkes med å bli best gjennom hvordan de behandler hverandre og kravene de stiller til hverandre. De viser varme overfor hverandre kombinert med en kompromissløshet når det gjelder resultater og hva de forventer av hverandre. Det er samme hvor du kommer fra, hvilket toalett du går på, eller hvor gammel du er. De sier at ikke alle kan være en Privatmegler, men er du det, så skal du vise respekt for kunden, dine kollegaer og merkevaren Privatmegleren, avslutter Granmark. 

Do’s and don’ts

Do’s 

• Knytt verdiene til målene, og beskriv adferden som etterlever verdiene.
• Vær krystallklare på kulturen dere vil ha, og baser kulturbeskrivelsen på verdiene. 
• Aksepter at folk er forskjellig, men ikke som en unnskyldning for uønsket adferd.
• Lag tydelige rammer. Det er innenfor rammene friheten og tryggheten ligger.
• Vær mer opptatt av hva som kreves for å lykkes enn hva folk liker å gjøre. 
• Bygg respekt for fellesskapet, selskapet og individet. I den rekkefølgen.

Don´ts 

• Dropp verdier hvis adferden ikke er beskrevet eller ledelsen ikke etterlever verdiene.
• Ikke vær redd for å endre verdier. Nye mål krever ny adferd og muligens nye verdier. 
• Ikke snakk om kultur og hvor viktig det er hvis ikke alle vet hvordan kultur dere vil ha.
• Ikke la LinkedIn lure deg til å tro at alle har rett til å være 100 prosent seg selv på jobb.
• Unngå å ta hele ansvaret for de ansatte sin psykologiske trygghet, men hjelp de å lære å dele og bygge dette.
• Absolutt aldri unngå å ta tak i uønsket/respektløs adferd. Det er respektløs lederadferd.

Når verdier møter virkeligheten – lever vi som vi sier?

For deg som leder:
Tenk gjennom hvordan du definerer respekt, og hvordan du praktiserer den.
– Hva betyr respekt «hos oss»?
– Hvilke sider av deg selv må du kanskje justere for fellesskapets beste?
Konkret grep: Skriv ned tre handlinger som viser respekt for fellesskapet, og gjør én av dem i løpet av

For ledergrupper:
Reflekter over hvordan verdiene faktisk viser seg i hverdagen.
– Hvilken adferd ønsker vi å forsterke?
– Har vi tydelige rammer som gir trygghet og frihet samtidig?
Konkret grep:Gjennomfør en «verdipuls» i ledergruppen: hver leder beskriver én konkret hendelse der kulturen enten støttet eller motarbeidet verdiene.