Når kontroll blir en illusjon

Erfaringer fra møter med ledergrupper, økonomer og andre, på tvers av bransjer og sektorer, viser et tydelig mønster, forteller Bogsnes. 

– Budsjettprosessen oppleves som svært tidskrevende, samtidig som forutsetningene raskt blir utdatert. Mange ledere peker også på at prosessen stimulerer til uheldig og til dels uetisk adferd, der fokus blir å sikre seg høyest mulig kostnads- og investeringsbudsjetter, kombinert med lavest mulige resultatkrav.

– Budsjetter bidrar i tillegg til å skape en illusjon av kontroll. Dette er nettopp et uttrykk for det samme mønsteret: beslutninger tas for tidlig og for høyt oppe i organisasjonen, og for langt fra der den beste informasjonen finnes. Samtidig fungerer kostnadsbudsjetter ikke bare som et tak, men også som et gulv for ressursbruk. Som målestokk for god prestasjon er budsjettet også ofte lite treffsikkert.

– De fleste ledere kjenner igjen disse utfordringene. Likevel fortsetter flertallet av virksomheter med tradisjonell budsjettering. Problemene anerkjennes, men betraktes ofte som irriterende bivirkninger, snarere enn symptomer på noe mer alvorlig.

– Budsjettprosessen ble utviklet for over 100 år siden med gode intensjoner, og fungerte i sin tid. I dagens virkelighet har denne måten å tenke, lede og styre på i økende grad blitt en barriere for god styring og prestasjon, ikke bare en irriterende kløe, men et alvorlig problem.

Du som leder:
Har du opplevd at gode ideer dør fordi de «ikke var med i budsjettet», mens mindre viktige tiltak gjennomføres fordi de allerede er godkjent?

Intensjoner og styring i utakt

Ifølge Bogsnes har mange nordiske toppledere et positivt menneskesyn og gode intensjoner for sin ledelse. 

– Det snakkes og skrives varmt om tillit og dyktige medarbeidere. Problemet oppstår når styringsprosessene bygger på det motsatte menneskesynet, et Teori X-perspektiv, samtidig som ledelsen uttrykker Teori Y-verdier. Dette skaper giftige gap mellom ord og handling, noe organisasjonen raskt oppfatter.

– Typiske eksempler er sterke tillitserklæringer kombinert med detaljerte budsjetter og kontrollregimer, eller budskap om samarbeid samtidig som belønningssystemer kun premierer individuell prestasjon. Dette er en farlig mangel på konsistens mellom ledelsesintensjoner og styringsprosesser.

– En annen inkonsistens oppstår når ulike styringsprosesser sender sprikende signaler. Strategi-, mål-, prognose- og ressursallokeringsprosesser må henge sammen med HRs prestasjons- og belønningssystemer. Alle må bygge på samme leder- og styringsfilosofi for å unngå nye gap i budskapet.

– Dessuten ser vi ofte manglende sammenheng mellom virksomhetens tilpasningsevne og omgivelsenes kompleksitet. Ashby’s Law of Requisite Variety minner oss om at organisasjoners evne til å tilpasse seg må minst tilsvare dynamikken i omgivelsene, som i ytterste konsekvens blir en trussel mot overlevelse.

Kontroll som frykt – og som illusjon

Mange lederes største frykt er å miste kontroll, samtidig som den største illusjonen er at de tror de har kontroll, påpeker Bogsnes. 

– Når ledere blir spurt om hva de legger i begrepet kontroll, svarer de fleste kostnadskontroll. Utover dette blir det ofte stille. Mange strever med å forklare hva de faktisk er redde for å miste.

– Oxford Dictionary definerer kontroll som «the power to influence or direct people’s behaviour or the course of events». I en organisasjon betyr dette å styre mennesker og fremtiden. Dermed er vi tilbake til de grunnleggende antakelsene bak tradisjonell styring: at medarbeidere ikke kan stoles på, og at fremtiden er forutsigbar og planbar.

– Detaljerte budsjetter kan gi en følelse av trygghet, men realiteten er at det eneste vi vet er at vi ikke vet. Som Yogi Berra sa: «The future ain’t what it used to be». Har vi virkelig kontroll når vi treffer på kostnads- eller resultatbudsjettet dersom vi kunne brukt mindre, eller burde brukt mer? Og er styringen virkelig dårlig hvis vi bommer på resultatbudsjettet, men likevel slår konkurrentene?

– Vi trenger derfor et rikere språk for kontroll og prestasjon enn det rigide budsjetter gir. Mer av det vi kan kalle god kontroll, og mindre av det motsatte.

– Illusjonen om kontroll gjelder også «styring av mennesker», slik språket i begreper som prestasjonsstyring og «performance management» avslører. Det ligger mye illusjon i troen på at vi kan – eller bør – styre prestasjonene til kunnskapsmedarbeidere. De fleste savner det heller ikke. Mindre «managing» og mer «enabling» er nødvendig: å legge til rette for gode prestasjoner, ikke forsøke å styre dem. Planter vokser ikke ved å trekke i dem, men gjennom riktig stell, vanning og næring.

Du som leder:
Hva er det du egentlig er redd for å miste kontroll over, og hva skjer hvis du tar feil?

Dette står egentlig på spill for deg som leder

Et bilde på selvregulerende styring

– For å utdype dette kan vi bruke en trafikkmetafor. Når vi kjører bil, ønsker vi god flyt og sikker fremdrift, særlig i kryss. Trafikkmyndighetene ønsker det samme, og bruker ofte trafikklys for å styre dette. I et lyskryss uten sensorer er det en forhåndsprogrammert løsning som avgjør når vi stopper og kjører. Beslutningene er tatt på forhånd, av noen som ikke er til stede, basert på historiske data og prognoser, ikke på fersk informasjon. Dette er en styringsmodell der en fraværende leder tar beslutninger basert på utdatert informasjon.

– Rundkjøringen representerer en helt annen logikk. Her tas beslutningene av dem som faktisk er til stede, basert på øyeblikksinformasjon. Det er godt dokumentert at rundkjøringer gir bedre flyt og færre ulykker enn tradisjonelle lyskryss. Grunnen er at vi i rundkjøringen har lov til å ta egne beslutninger, basert på fersk informasjon.

– Men dette krever mer enn frihet til å handle. Det forutsetter et felles verdigrunnlag og et ønske om at helheten skal fungere. Dersom alle kun tenker «meg først», bryter systemet sammen. I rundkjøringen er vi langt mer avhengige av hverandre, og må samhandle på en helt annen måte.

– Tillit og transparens er derfor avgjørende. Trafikkmyndighetene stoler på at vi kan ta gode beslutninger selv, og vi må kunne se og forstå hele situasjonen. Rundkjøringen er dermed en langt mer selvregulerende styringsmodell enn trafikklyset, og selvregulering er avgjørende i komplekse og kaotiske omgivelser, slik også smidige virksomheter er avhengige av.

For ledere betyr dette et tydelig skifte: mindre forhåndsbeslutning og mer ansvar i øyeblikket.

Smidig styring i praksis

Bogsnes understreker at det er flere virksomheter som har vist at smidig styring fungerer i praksis. 

– Handelsbanken har i flere tiår operert uten tradisjonelle mål, budsjetter eller individuell bonus. I stedet bruker banken kontinuerlig benchmarking mellom sammenlignbare filialer, blant annet forholdet mellom kostnader og inntekter. Bonus er kollektiv og knyttet til bankens samlede prestasjon relativt til konkurrentene. Dette fremmer læring fremfor intern konkurranse, og banken har levert bedre resultater enn konkurrentene hvert eneste år siden tidlig på 1970-tallet.

– Det norske IT-selskapet Miles har heller ikke tradisjonelle budsjetter. Medarbeiderne står fritt til å kjøpe utstyr og delta på kurs og konferanser uten forhåndsgodkjenning. Kontroll skjer gjennom full transparens: kostnader og læring deles åpent på intranettet. Transparens erstatter detaljerte budsjetter.

– David Lloyd Clubs, en stor britisk treningskjede, gikk Beyond Budgeting rett før pandemien. De innførte kontinuerlig benchmarking mellom klubber og lot disse selv definere relevante måleparametere. Samtidig tilpasset de styringsrytmen til sesongvariasjoner i markedet. Resultatet var at selskapet ikke bare overlevde pandemien, men i dag presterer bedre enn noen gang. 

– Jeg ledet selv implementeringen da Equinor gikk Beyond Budgeting i 2005 gjennom «Ambisjon til Handling»-prosessen.

– Også i norsk offentlig sektor ser vi veldig spennende eksempler, blant annet i Sogndal kommune og NAV Kontaktsenter. 

– Spørsmålet blir ofte hvordan disse virksomhetene balanserer retning og autonomi uten å miste kontroll. Da må vi tilbake til hva vi egentlig mener med kontroll. Disse virksomhetene har kvittet seg med den dårlige kontrollen, illusjonene av kontroll. I stedet har de langt mer av det vi kan kalle god kontroll, særlig gjennom åpenhet. Det handler ikke om å miste kontroll, tvert imot.

Etablér en tydelig «case for change»

Et første, avgjørende steg for at dette skal fungere i egen organisasjon, er å etablere en tydelig case for change – en felles forståelse av hvilke problemer som faktisk skal løses, hva man ønsker å bevege seg bort fra, og hva man vil i stedet, forklarer Bogsnes. 

– Mange virksomheter undervurderer hvor dysfunksjonell tradisjonell styring kan være, selv om symptomene er åpenbare.

– Et naturlig neste steg er å starte med å stille et grunnleggende spørsmål: Hvorfor budsjetterer vi egentlig? Budsjettet forsøker å løse tre ulike formål samtidig: det skal være mål, prognose og ressursallokering. Det er sjelden smart å løse tre forskjellige behov i én prosess og ett tallsett. Et ambisiøst mål og en forventningsrett prognose kan for eksempel ikke være det samme tallet.

– I praksis fører dette til dårlig kvalitet i tallene. Inntektsanslag tones ned fordi de raskt blir til mål, ofte med bonus knyttet til seg. Kostnader og investeringer blåses opp fordi dette er eneste sjanse til å sikre seg ressurser. Resultatet er både svake beslutningsgrunnlag og en adferd som presses i uheldig retning. Dette er ikke et menneskeproblem, men et systemproblem, og det er systemer som må endres for å endre adferd.

Skill formålene – og ta styring på en bedre måte

– Beyond Budgeting adresserer dette ved å skille målsetting, prognoser og ressursallokering i tre separate prosesser. Mål kan da settes med riktig ambisjonsnivå, gjerne relativt til andre, slik vi kjenner det fra idretten. Prognoser skal være ærlige og forventningsrette. Ressursallokering må være mer fleksibel og kontinuerlig, basert på reelle behov og pålitelige likviditetsprognoser, ikke én årlig budsjettkamp. Her kan mekanismene være alt fra helt overordnede rammer, til fleksible enhetskostnadsmål, eller kun overvåking av kostnadsutviklingen med inngripen når og hvis nødvendig.

– Disse tre prosessene kan også få ulike rytmer: mål endres sjelden, prognoser oftere, mens ressursallokering bør være løpende. Poenget er ikke å «slutte å budsjettere», men å gjøre alt budsjettet forsøker å gjøre, bare langt bedre.

– Er dette mer arbeid? Ikke nødvendigvis. Arbeidet blir mer kontinuerlig, mer fremoverskuende og mer meningsfylt. Samtidig stiller det større krav til ledere. Det er enklere å gjemme seg bak detaljerte budsjetter enn å ta beslutninger i usikkerhet. Men ved å delegere usikkerheten oppover gjør organisasjoner seg selv en bjørnetjeneste. Når det uventede skjer, er det sjelden på toppen man sitter med best informasjon til å handle raskt og klokt, avslutter Bogsnes.

Når styring bremser mer enn den hjelper – hva gjør du nå?

Beyond Budgeting – rammeverket bak smidig styring

Mange organisasjoner har de siste tretti årene hentet inspirasjon til sin smidig-reise fra ledelses- og styringsmodellen Beyond Budgeting. Til tross for navnet handler modellen om langt mer enn å fjerne tradisjonelle budsjetter. Den utfordrer grunnleggende, utdaterte antakelser om forutsigbarhet og mistillit.

Beyond Budgeting adresserer både ledelse og styring gjennom seks ledelsesprinsipper og seks styringsprinsipper, med et tydelig fokus på konsistens. 

Subtittelen «Performance. The Right Way.» er sentral: modellen endrer hvordan prestasjon defineres, leveres, evalueres og belønnes.

Flere av ledelsesprinsippene, som verdier, transparens og autonomi, kjenner vi igjen fra andre ledelsesfilosofier. Forskjellen er at Beyond Budgeting også konkretiserer hvilke endringer som kreves i styringsprosessene for å faktisk støtte disse intensjonene. Her skiller modellen seg tydelig fra mange andre.

Mange ledelsesmodeller peker på budsjettprosessen som en alvorlig, men nærmest urørlig barriere. Beyond Budgeting er så langt den eneste modellen som tilbyr en helhetlig løsning på dette problemet.

De tolv prinsippene er nettopp prinsipper, ikke en oppskrift. Hvordan Beyond Budgeting omsettes i praksis vil variere med virksomhetens type, historie, kultur og ikke minst dens «case for change»: hvilke problemer man faktisk ønsker å løse.

5 tips for styring som tåler dagens virkelighet