Hvorfor vi holder fast ved det som ikke lenger virker

At det er vanskelig for ledere og organisasjoner å gi slipp på gamle strukturer og arbeidsmåter, handler i stor grad om både historie og eierskap, forteller Norman Hansen.

– Vi blir emosjonelt knyttet til metodene og ideene våre. Har vi gjort noe på samme måte i 30 år, så sitter det dypt, og det gjør faktisk litt vondt å endre det. Samtidig ligger det ofte et økonomisk aspekt her: Endring koster penger. Men det som er lett å undervurdere, er at det å ikke endre seg fort kan bli langt dyrere.

– Bak dette ligger det også noen sterke psykologiske barrierer. Vi identifiserer oss med det vi kan og det vi har fått til, og det gjør det krevende å gi slipp på etablerte sannheter.

– Det emosjonelle aspektet er godt dokumentert. Forskning, blant annet fra Utterback, viser at særlig store og etablerte selskaper ofte har vanskeligere for å endre seg enn yngre virksomheter. De gjør gjerne små justeringer i det eksisterende, i stedet for å ta de mer radikale grepene som faktisk kreves, og blir dermed forbigått. 

Gjør usikkerhet til en kilde til læring

Norman Hansen påpeker at ledere som klarer å bruke usikkerhet som en kilde til læring og utvikling, kjennetegnes ofte av åpenhet, nysgjerrighet og evnen til å være både proaktive og involverende.

– Det er ledere som ikke bare reagerer på det som skjer, men som aktivt utforsker hva usikkerheten kan bety. De jobber gjerne mer systematisk med fremtidsscenarier – de ser på muligheter, vurderer konsekvenser og prøver å forstå hva som kan komme.

– Dette handler ikke om å tro at man kan spå fremtiden. Det handler om å forstå hvor man står i dag, få tak på de viktigste trendene, og reflektere over hva som kan bli både den mest sannsynlige og den ønskede utviklingen. De beste lederne evner nettopp å gjøre usikkerhet til et verktøy, og tør å handle i tråd med det de ser.

Fra risikofokus til mulighetsrom

Hvordan ledere hjelper teamene sine til å se muligheter i endring, og ikke bare risiko og belastning, starter i stor grad med lederen selv, understreker Norman Hansen.

– Vi er ofte så presset på leveranse og marginer at det er lett å havne i et ensidig risikofokus. Samtidig opplever vi raskere og større endringer enn noen gang, og vi har ikke tid til å vente. Derfor må ledere bli bedre på å håndtere denne typen usikkerhet, ikke bare reagere på den.

– Det handler også om å jobbe mer aktivt med fremtidsscenarier, ikke for å spå hva som skjer, men for å utforske muligheter og konsekvenser og forstå hvilke trender som faktisk vil påvirke virksomheten.

– De siste årene har vi også sett eksempler på selskaper som har vært nesten for endringsvillige, særlig drevet av generativ AI. Det er et fantastisk verktøy, men det kan ikke alt. Likevel ser vi at få virksomheter faktisk har klart å ta ut reelle gevinster, ofte fordi ambisjonene har vært for høye og tilnærmingen for lite strategisk. Nettopp derfor blir lederens rolle avgjørende: å løfte blikket, se det større bildet og hjelpe teamet med å balansere mellom muligheter og risiko.

Unngå endringstretthet – finn riktig tempo

Å finne et bærekraftig tempo i en arbeidshverdag der endringene aldri stopper, er krevende og kanskje et av de vanskeligste spørsmålene for ledere akkurat nå, forklarer Norman Hansen.

– En studie fra Harvard mot slutten av 2025 peker på at mange begynner å bli «endringstrette». Når endring oppleves som store, tunge skippertak med store ord, skaper det naturlig nok motstand. Tidligere forsøkte vi å gjøre endring inspirerende og noe vi til en viss grad kunne kontrollere. Nå skjer det hele tiden, og mange er rett og slett litt lei av å høre om det.

– Derfor må vi styrke det som ofte omtales som en endringsrefleks. Endring er ikke lenger noe unikt eller ekstraordinært, det må bli en naturlig del av hverdagen. Det innebærer også at vi må bort fra de store ordene og de tunge prosjektene hver gang noe skal justeres.

– For ledere betyr dette å legge til rette for et tempo der det skjer litt endring hele tiden, små justeringer som en del av det daglige arbeidet, fremfor store, radikale omstillinger med lange mellomrom.

Ledere venter for lenge

Ifølge Norman Hansen er en av de vanligste fallgruvene i omstilling at ledere venter for lenge, både med å ta tak i det som må gjøres og med å involvere folk.

– Mange ledere ønsker å finne svarene selv først, og deretter gå ut og fortelle hvordan ting skal løses. Utfordringen er at man da mister både tempo og eierskap i organisasjonen – og ofte skaper et unødvendig vakuum av usikkerhet.

– Skal man lykkes bedre, må det bygges en kultur, gjerne en mer nysgjerrig kultur, der behov for endring avdekkes tidlig, og hvor forslag og initiativ vokser frem fra hele organisasjonen. Det handler i praksis om å styrke det vi kan kalle en endringsrefleks, og flytte mer av initiativet ut til de som står nærmest utfordringene.

– Jeg pleide selv å si, litt spøkefullt, at «jeg kaster deg ut på dypt vann på tynn is med en gang», men med en viktig forutsetning: Jeg er der for å støtte deg. I ettertid ser jeg at det egentlig handler om nettopp dette. Gi folk ansvar til å finne løsninger selv, men sørg for at de opplever trygghet og støtte underveis.

Endring er ikke så vanskelig som vi tror

Den største misforståelsen ledere har om endring, er kanskje at det er vanskeligere enn det faktisk er, mener Norman Hansen.

– Det er nesten blitt en vedtatt sannhet at endring alltid er vondt og krevende. Men det stemmer ikke nødvendigvis. Ofte er det selve forestillingen om hvor vanskelig det er som blir den største barrieren.

– For ledere handler det derfor om å gå fra å se på endring som noe vi må håndtere og kontrollere, til noe vi kan bruke og lære av. Når vi møter det ukjente med nysgjerrighet i stedet for motstand, blir endring mindre dramatisk, og langt mer naturlig enn vi ofte gjør det til, avslutter Norman Hansen.