Når virkeligheten ikke lenger ser lik ut

Åsa Lundquist Coey har i en årrekke arbeidet med ledere og organisasjoner i komplekse situasjoner. Hun er særlig opptatt av hva som skjer når usikkerheten øker, interessene spriker og vanlige styringsgrep ikke lenger gir lederen de svarene som trengs.

– Utfordringen ligger ikke nødvendigvis i planene eller strategiene, men i det som skjer når mennesker oppfatter den samme situasjonen forskjellig. Vi sitter med ulik informasjon, erfaring og forståelse, og kan derfor komme frem til helt forskjellige vurderinger av hva som bør gjøres. Det er ofte i dette samspillet kompleksiteten oppstår – når vi både skal forstå situasjonen og finne en vei videre sammen.

Informasjonsmengden gjør ifølge Lundquist Coey dette enda mer krevende.

– Vi lever med et enormt informasjonsoverskudd. Vi henter informasjon fra mange digitale kanaler og kilder, med forskjellige perspektiver og agendaer. Dermed møter vi også mer motstridende informasjon, noe som kan forsterke både uenighet og polarisering.

Samtidig ligger det en grunnleggende uforutsigbarhet i komplekse situasjoner.

– Ingen enkeltperson kan vite sikkert hva som er den riktige løsningen, fordi vi heller ikke kan forutse alle konsekvensene av det vi gjør.

Skav er en naturlig del av samarbeidet

Kompleksitet oppstår ikke bare når mål og interesser spriker. Den viser seg også når mennesker med ulik bakgrunn, erfaring og forståelse av situasjonen skal bli enige om veien videre.

– Det som kolliderer, er intensjonene våre. Vi vil ulike ting, vurderer situasjonen forskjellig og har forskjellige oppfatninger av hva som bør gjøres. Når dette møtes, oppstår det jeg kaller «skav» – små gnisninger og spenninger i samtaler, møter og samarbeid.

Lundquist Coey mener slike gnisninger er en naturlig del av arbeidshverdagen, ikke nødvendigvis et tegn på at noe er galt.

– Mange har en forestilling om at samarbeid skal flyte harmonisk og uten motsetninger. Men et visst «passe misnøye» hører med. Det bør avdramatiseres og normaliseres, i stedet for at vi lar oss styre av et ideal om at alt alltid skal fungere perfekt.

Mer kontroll er ikke alltid løsningen

Når usikkerheten øker, ser Lundquist Coey at mange ledere forsøker å redusere den gjennom nye tiltak. Problemet er at det ofte får motsatt effekt.

Lundquist Coey peker på at geopolitisk uro, økonomisk ustabilitet og raske teknologiske endringer også kan skape usikkerhet og spenninger på arbeidsplassen.

– En av lederens viktigste oppgaver er å bidra til å dempe denne spenningen og rette oppmerksomheten tilbake mot organisasjonens oppdrag.

– Ledere blir like nervøse og usikre som alle andre. Ofte forsøker de å håndtere usikkerheten ved å gjennomføre en ny organisasjonsendring eller innføre nye regler og retningslinjer for å redusere usikkerheten, både sin egen og andres.

– Paradokset er at en ny organisasjonsendring eller flere regler ofte skaper enda mer usikkerhet. Medisinen gjør rett og slett sykdommen verre. En mer hjelpsom strategi er å snakke mer om det som oppleves usikkert og utfordrende, i stedet for å skynde seg å «fikse» usikkerheten.

Å stå i usikkerheten er også ledelse

Ledere trenger ikke alltid å ha alle svarene. Ifølge Lundquist Coey handler god ledelse i komplekse situasjoner mer om å skape felles forståelse enn å komme med raske løsninger.

– De beste lederne tar både sin egen og andres usikkerhet og uro på alvor. De forsøker ikke først og fremst å løse problemene, men å snakke mer om dem. De stiller flere spørsmål og legger til rette for refleksjon, slik at utfordringene gradvis blir lettere å forstå.

– De jobber heller ikke som solospillere. De ser gruppen som en aktiv medskaper av organisasjonens kultur. En organisasjon samskapes av alle som er en del av den.

Retning i stedet for flere mål

Lundquist Coey trekker frem en organisasjon der utfordringen ikke var mangel på mål, men at for mange mål dro virksomheten i ulike retninger.

– Den nye lederen valgte derfor å tone ned detaljstyringen og samle virksomheten om en tydeligere, langsiktig retning. Det ga medarbeiderne større handlingsrom og mer ansvar for å vurdere hva som var riktig i den enkelte situasjonen. Slike vurderinger utvikles gjennom erfaring, dialog og refleksjon sammen med andre. Når arbeidshverdagen varierer, finnes det heller ikke én løsning som passer hver gang.

– Lederen våget å stå i ubehaget ved ikke å vite om virksomheten ville prestere like godt uten detaljerte mål. I stedet valgte hun å stole på medarbeidernes profesjonalitet og dømmekraft. Det bidro til å dempe det jeg kaller «organisatorisk angst» – den stadige jakten på måloppnåelse som lett kan føre til suboptimalisering. Oppmerksomheten kunne i større grad rettes mot oppdraget og det som faktisk måtte løses.

Kompleksitet forsvinner ikke fordi lederen ønsker mer kontroll eller raskere svar. Oppgaven blir heller å skape nok trygghet, forståelse og retning til at mennesker kan stå i uenigheten og likevel komme videre sammen.