Mange ledere mener at de leder gjennom ord, strategier og møter. I praksis er det handlingene deres som former kulturen. Når det finnes et gap mellom ord og handling, påvirker det troverdigheten negativt, sier Stefan Tengblad, forsker ved Centre for Global Human Resource Management ved Universitet i Gøteborg.

– Graden av påvirkning avhenger av hvor stor avvikelsen er og hvor ofte den oppstår. Siden ledere ikke er ufeilbarlige, finnes det en viss toleranse i organisasjoner for at ord og handling ikke stemmer overens. Det viktigste er derfor ikke perfekt konsistens, men at lederen oppfattes som genuint strebende etter å leve som man lærer. Troverdighet handler mer om intensjon og retning enn om absolutt perfeksjon.

– Gapet oppstår ofte fordi ledere opererer i komplekse miljøer med motstridende krav. I formelle sammenhenger, som strategidokumenter eller administrerende direktørs taler, forventes de å uttrykke idealiserte mål og prinsipper. I praksis må de samtidig håndtere tidspress, ressursmangel og kompromisser. Dette skaper en nærmest strukturell spenning mellom det normative (hvordan det bør være) og det praktiske (hvordan det faktisk blir). Mange ledere beskriver oppgaven som et ideal om perfeksjon som er vanskelig å opprettholde, gitt stressnivået i arbeidshverdagen.

Når ledere ikke lever som de lærer

Tengblad peker på at avstanden mellom ord og handling kan føre til kynisme og en kultur preget av uformelt hykleri.

– Organisasjonsmedlemmer lærer at det å «walk the talk» ikke er så viktig, og at det som blir sagt ikke nødvendigvis må tas på alvor. Et eksempel er en leder som sier at medarbeidere ikke får jobbe hjemmefra, men selv gjør det i arbeidstiden. På sikt kan dette undergrave både styring og engasjement.

– Forskning viser at inkonsistens kan undergrave tillit, men også at et visst nivå av «organisatorisk hykleri» kan være funksjonelt. Det kan sammenlignes med at det er tilnærmet umulig å få 100 prosent fornøyde kunder.

– Organisasjoner håndterer ofte motstridende krav, og da kan det være nødvendig å uttrykke høye ambisjoner samtidig som praksisen blir mer pragmatisk. Problemet oppstår når motsetningen blir så stor at den oppleves som uærlig, snarere enn som en nødvendig tilpasning. Da svekkes tilliten i organisasjonen, og ledelsen fremstår ikke lenger som troverdig.

Handlinger trumfer ord

Tengblad påpeker at medarbeidere mister tillit når avvik mellom ord og handling ikke lenger er unntak, men blir gjentakende mønstre. Spesielt kritisk er det når ledere selv bryter regler eller prinsipper de forventer at andre skal følge.

– Handlinger betyr som regel mer enn ord. Vi tar heller imot en lønn på 10 000 kroner som faktisk utbetales, enn 100 000 kroner som ikke gjør det. Medarbeidere tolker i stor grad lederens faktiske atferd fremfor det som sies. Små signaler, som hvordan tid brukes, hvilke spørsmål som prioriteres og hva som aksepteres i hverdagen, sender ofte sterkere signaler enn uttalte verdier. Lederskap tolkes i praksis gjennom handlinger, ikke intensjoner.

– Mange små, konsekvente handlinger kan gradvis forme en kultur, mens strategier uten forankring risikerer å bli symbolske. Kultur bygges i hverdagen, ikke i dokumenter.

Nærværende ledelse bygger forståelse og tillit

Tengblad understreker at det er viktig for nærmeste leder å være til stede i virksomheten.

– Ved å se arbeidet i praksis, observere hvordan medarbeidere fungerer i reelle arbeidssituasjoner og ha løpende dialog, får lederen bedre forståelse for virksomheten og bygger relasjoner. Avstanden mellom leder og medarbeider blir mindre når lederen er synlig i den operative hverdagen, og partene får bedre forståelse for hverandre. Slik skapes nærhet og tillit i organisasjonen.

– Samtidig må dette balanseres mot behovet for strategisk arbeid. I større organisasjoner er det ikke alltid mulig, eller ønskelig, å være tett på i det daglige. Lederen må derfor prioritere tiden mellom operativ tilstedeværelse og strategisk arbeid. I mindre virksomheter er det viktigere at lederen er synlig i hverdagen.

Selvinnsikt: Lederens viktigste – og mest undervurderte ansvar

Tengblad fremhever at som leder er selvrefleksjon og tilbakemeldinger avgjørende.

– Man må forstå hvordan egen atferd virker på andre, og hvilke negative konsekvenser den kan ha. For eksempel bør en leder unngå å kritisere medarbeidere offentlig, særlig i situasjoner der det er viktig å bevare ansikt.

– Ledere bør slutte å se det strategiske arbeidet som finere eller viktigere enn det daglige. Det operative arbeidet er ofte der verdier skapes og kulturen formes. Samtidig bør de unngå å tro at en «hevet» posisjon automatisk gir bedre forståelse; reell innsikt krever nærhet til virksomheten.

– Mange ledere tror at de går foran som gode eksempler, uten at de faktisk gjør det. Manglende selvinnsikt kan føre til at man overvurderer egne lederegenskaper. En leder bør jevnlig spørre seg: Hvordan kan jeg gjøre mest mulig nytte for virksomheten? Det innebærer å skape samsvar mellom intensjon, kommunikasjon og handling, og være bevisst når dette ikke stemmer. Selvinnsikt er derfor sentralt, fordi det viktigste ansvaret ligger i egen atferd.

Blindsoner i ledelse – og hvordan bygge troverdighet

Tengblad påpeker at det finnes blindsoner i ledelse.

– Blindsoner oppstår når man kommuniserer for dårlig, eller når lederen overvurderer sin egen tydelighet. Misforståelser oppstår lett, særlig hvis lederen ikke har tid til dialog med medarbeiderne. Ledere deler ofte konklusjoner, men ikke resonnementene bak, noe som gjør det vanskelig å forstå helheten. Det kan skape både misforståelser og avstand.

– Troverdighet styrkes ved å genuint bry seg om både virksomheten og menneskene i den. Med selvinnsikt kan lederen forstå hvordan egne handlinger tolkes i en sammenheng man selv bare delvis har kontroll over. Lederskap bør ikke primært handle om karriere eller status, men om vilje til å bidra, utvikle og skape verdi sammen med andre. Troverdighet bygger på ekthet, ikke posisjon, avslutter Tengblad.