Ansatte blir ikke syke av jobben – de organiseres dit

Organisasjonspsykolog og bærekraftspsykolog Knut Ivar Karevold mener mange ledere undervurderer hva bærekraft faktisk betyr i egen virksomhet, og hva det koster å ta feil.

– Begrepet har blitt en klisjé for mange, ofte koblet til miljø og klima, og noe som oppleves som fjernt fra den daglige driften.

– Men bærekraft handler også om hvordan virksomheten forvalter mennesker, kapasitet og prestasjon over tid. Det er et lederansvar.

– Kjernen er robusthet og overlevelsesdyktighet: å organisere arbeidet slik at både resultater og mennesker holder, ikke bare i dag, men over tid.

Ifølge Karevold er det langt vanligere å snakke om stress og utbrenthet enn om bærekraftige helsevalg. 

– De fleste vet at stress er uheldig for ansatte og både uproduktivt og ulønnsomt for virksomheten. Likevel kan ledere bidra til å skape arbeidsmiljøer som fremmer dårlige arbeidsvaner og ubalanse mellom personlige behov og virksomhetens krav.

– Å slite ut ledere og ansatte for å oppnå kortsiktige gevinster er verken økonomisk eller sosialt bærekraftig. Stressede og utmattede mennesker får redusert kapasitet til å ta gode valg, også i eget liv, og ender oftere opp med kortsiktige løsninger, både på jobb og privat.

De fleste ansatte gjør helse- og livsstilsvalg basert på vaner, fristelser, situasjonsfaktorer og det de tror eller vet er lurt, forklarer Karevold. 

– Samtidig er vi ofte lite bevisste på hvorfor vi gjør som vi gjør. Informasjon alene hjelper lite, fordi det sjelden er den rasjonelle delen av hjernen som styrer hverdagsvalgene våre. Emosjonelle og impulsive mekanismer spiller en langt større rolle.

– Her kommer nudging inn som et viktig virkemiddel. Nudging handler om å gjøre det lett, positivt og attraktivt å velge riktig i valgøyeblikket. Arbeidsgivere kan gjøre mye for å støtte sunne valg gjennom utforming av kantine, treningsfasiliteter, garderober, yoga og meditasjonstilbud. Dette er strukturelle grep som ligger på virksomhetsnivå, ikke hos den enkelte leder alene.

– Ledere utøver sitt lederskap innenfor rammer som mål, roller, systemer, rutiner, kultur og arbeidsprosesser. Disse strukturene kan enten bygge helse eller gradvis bryte den ned. Dårlig mental og fysisk helse oppstår ofte etter langvarige belastninger, og når konsekvensene først viser seg, kan det være vanskelig å se hvilke faktorer som faktisk har bidratt.

Vi vet mer enn noen gang om sammenhengen mellom helse, søvn, stress og restitusjon. Likevel ser vi mange steder en utvikling som går i motsatt retning. Forklaringen ligger ikke i mangel på kunnskap, men i flere parallelle trender i arbeidslivet, forteller Karevold.

– På noen arbeidsplasser finner vi ansatte som er svært opptatt av helse og prestasjon. De kan mer om kosthold og trening enn folk flest og investerer mye tid i trening, helseapper og annet helsefremmende utstyr.

– På andre arbeidsplasser er både ledere og ansatte så sterkt orientert mot mål, resultater og suksess at de er villige til å ofre egen helse for å lykkes. Høyt tempo, lange arbeidsdager og konstant tilgjengelighet blir normalisert, ofte uten at konsekvensene tas på alvor.

– Andre steder handler utfordringen mindre om arbeidspress og mer om arbeidsmiljø. Negative relasjoner, uavklarte konflikter og belastende sosiale normer kan over tid tære på både mental og fysisk helse. Et miljø preget av klaging og syting er tungt for de fleste. Når ledere samtidig fremstår som rollemodeller gjennom dårlige arbeidsvaner, lange arbeidsdager, usunt kosthold eller høyt alkoholforbruk, kan dette smitte hele organisasjonen.

Hvorfor er skillet mellom individ-, gruppe- og organisasjonsnivå avgjørende i helsearbeid? Karevold begrunner dette med at rammebetingelser på organisasjonsnivå påvirker alle ansatte, uavhengig av individuelle valg og intensjoner. 

– Forskning og erfaring viser at forebygging på system- og organisasjonsnivå er blant de mest kostnadseffektive og lønnsomme tiltakene, både for samfunnet og virksomheter.

– Nærmeste leder og kollegaer har stor innflytelse på atferd, normer og arbeidsvaner i hverdagen. Gruppe- og teamnivået fungerer ofte som bindeleddet mellom system og individ, der tempo, forventninger og det som oppleves som «normalt», etableres i praksis.

Karevold påpeker at den enkelte medarbeider er viktig fordi hver av oss kan påvirke egne valg, forutsatt at vi har overskudd og bevissthet.

– I dagens arbeidsliv trekkes oppmerksomheten i mange retninger samtidig, og den mentale kapasiteten til å ta gode valg er begrenset. Nettopp derfor er nudging et sentralt virkemiddel, ikke for å frata individet ansvar, men for å gjøre sunne valg lettere i en kompleks arbeidshverdag.

– Systemisk tenkning innebærer å se virksomheten som et helhetlig system der individ, grupper og organisasjon samspiller i verdiskapingsprosessene. Mange ledere har fått lite opplæring i slike tankemodeller og analytiske verktøy. Når presset øker, blir tenkningen ofte lineær og sektorfokusert, og helse kan nedprioriteres til fordel for kortsiktige økonomiske resultater og målbare prestasjonskrav.

– En av de mest utbredte beslutningsfellene i helsearbeid er attribusjonsfella, tendensen til å forklare atferd hovedsakelig ut fra personlige egenskaper, og undervurdere betydningen av situasjon og system. I et helseperspektiv kan dette føre til at ansvar legges ensidig på individet, mens strukturer, kultur og ledelse, som i stor grad former hverdagsvalgene, forblir uadressert.

– De fleste ansatte har hovedfokus på hva som skal leveres på kort sikt. Dårlige arbeidsvaner utvikler seg derfor ofte gradvis og ubevisst over tid. Kultur, struktur og «usynlige signaler» påvirker helsevalg langt mer enn vi ofte er klar over.

– Situasjonsfaktorer spiller en sentral rolle. I dag kan store deler av arbeidet utføres sittende foran en skjerm. For 20–30 år siden ble ansatte i langt større grad tvunget til å bevege seg gjennom arbeidsdagen: hente en telefaks, sende en pakke, sjekke posthyllen eller oppsøke kollegaer fysisk. Slike strukturelle endringer former hverdagsvalg, og dermed helse, over tid.

Siden alt henger sammen, mener Karevold at ledere bør starte i det konkrete og gjennomførbare. 

– Mye helseinformasjon er så generell at den er vanskelig å omsette i praksis. Samtidig er gode helsevaner enkle å integrere i arbeidshverdagen: ta korte pauser, bevege seg litt flere ganger daglig, få dagslys, drikke vann, begrense kaffe og ta små, positive sosiale pauser.

– Lederrollen handler ikke om moralisering, men om påvirkning. Alle ledere kan begynne med å være gode rollemodeller selv. Innenfor normale rammer og arbeidsmiljølovens forutsetninger kan ledere også vise omsorg ved å snakke med ansatte om trivsel og helse, og sammen utforske hvordan arbeidsplassen kan legge bedre til rette for gode arbeidsvaner og helsefremmende rutiner.

Hva er det viktigste ledere bør sitte igjen med etter å ha lest denne saken? Ifølge Karevold handler det mindre om nye tiltak og mer om hvilke spørsmål ledere er villige til å stille seg selv.

– Det første spørsmålet handler om egen praksis: Hvordan ivaretar jeg min egen helse, både på kort og lang sikt, og hvilke forklaringer bruker jeg for å rettferdiggjøre vaner og atferd som på sikt kan undergrave helsen min?

– Deretter bør du rette oppmerksomheten mot lederrollen. Hvordan påvirker lederstilen din, prioriteringene dine og forventningene du stiller til ansatte deres helse over tid? Hvilke signaler sender du gjennom tempo, tilgjengelighet og egne arbeidsvaner, og hvordan påvirker dette det som oppleves som normalt i organisasjonen?

– Til slutt bør du løfte blikket til systemnivå. Hvordan påvirker virksomheten du leder helsen til dem som jobber der? Hvilke sider ved organisering, kultur og arbeidsformer virker helsefremmende, og finnes det strukturer eller normer som i praksis bidrar til at ansatte overser egne behov, presser seg for hardt eller gradvis sliter seg ut – til skade for både mennesker og virksomhetens langsiktige bærekraft?

– Hvis du som leder skulle ta med deg én utfordring etter å ha lest denne saken, bør det være å rette blikket innover før du ser utover. Bærekraftige helsevalg starter ikke med tiltak, men med ærlig refleksjon, avslutter Karevold.

Bærekraftige helsevalg skapes sjelden gjennom kampanjer eller gode intensjoner alene. Start heller med små, strukturelle grep som gjør sunne valg enklere i arbeidshverdagen:

• Se på arbeidsdagen slik den faktisk leves, ikke slik den er beskrevet i retningslinjer. Hvor sitter folk stille lenge? Når uteblir pauser?
• Gjør det lett å bevege seg litt mer: korte pauser, dagslys, gåmøter eller en runde rundt bygget.
• Reduser unødvendig belastning gjennom realistiske forventninger til tempo og tilgjengelighet.
• Vær en rollemodell i praksis, ikke gjennom ord: vis at pauser, grenser og restitusjon er legitimt.
• Snakk med ansatte om trivsel og arbeidshverdag, ikke livsstil og privatliv.

Små justeringer i struktur og kultur kan gi stor effekt over tid, uten pekefinger.

Når ansatte blir slitne, stresset eller mister overskudd, tolkes det ofte som et individuelt problem: manglende viljestyrke, disiplin eller prioritering. I realiteten er dette ofte et tegn på at rammene ikke støtter gode valg.

Arbeidsformer, tempo, møtekultur, tilgjengelighetskrav og uuttalte normer sender sterke signaler om hva som forventes, og hva som belønnes. Over tid former disse signalene vaner, atferd og helse, uavhengig av hvor motiverte eller bevisste enkeltpersoner er.

Å jobbe med bærekraftige helsevalg handler derfor ikke om å få folk til å «ta seg sammen», men om å stille et annet spørsmål: Hvilke valg gjør vår måte å lede og organisere arbeidet på lett, og hvilke gjør vi unødvendig vanskelige?

• Knut Ivar Karevold 

  Knut Ivar Karevold er organisasjonspsykolog og bærekraftspsykolog med doktorgrad i beslutningspsykologi. Han arbeider med ledelse, arbeidsmiljø og bærekraftige prestasjoner, og er særlig opptatt av hvordan kultur, struktur og ledelsesvalg påvirker helse, atferd og verdiskaping over tid. Karevold kombinerer forskning, praksiserfaring og systemisk tenkning i arbeidet med ledere og organisasjoner.