Hva skal til for å skape en endringsdyktig organisasjon?

Hvis vi går tilbake i tid, var mennesker programmert til å se på endringer og det som var ukjent som en trussel. Gikk man glipp av en mulighet, gikk man glipp av en lunsj. Hvis man feilvurderte, kunne man bli noen sin lunsj.

I moderne tid ser man også at endringer er nødvendig for å få til utvikling. At endringer blir oppfattet som en suksessfaktor og ikke som en trussel, er kjernen i endringsledelse. Derfor bør virksomheter legge til rette for at vi oppfatter endringer det på denne måten.

Den store endringsdriveren ligger i den teknologiske utviklingen. Denne utviklingen går stadig fortere. I dag er det ofte ikke bare ett endringsinitiativ om gangen, men flere parallelle endringer som pågår kontinuerlig. Derfor er det viktig at endringene og teknologien blir så brukervennlig som mulig, slik at brukerne opplever endringene i størst mulig grad som positive og enkle å forholde seg til.

Selv med godt tilpassede og brukervennlige løsninger kreves det fremdeles omstilling i måten å jobbe på for å kunne utnytte løsningene på en god måte. Dette kan være krevende nok for den enkelte bruker, men på virksomhetsnivå vil endringene kunne være dramatiske over tid med automatisering, nye forretningsmodeller, nye oppgaver, nye støtteverktøy, nye samarbeidspartnere, etc.

Det er ofte ikke ett endringsinitiativ, men mange i parallell

Tjenestene utvikles, støttesystemene effektiviseres, man får tilgang til ny informasjon, nye samarbeidspartnere etc. Flere endringsinitiativer treffer den samme organisasjonen og det kan være en utfordring på operativt nivå å prioritere og dermed med å få alle til å trekke i samme retning.

Endringene må konkretiseres og utformes ute i organisasjonen

I A-2s podcastepisode om ELISE hører vi om en informasjonsdelingsportal som gir mange muligheter til å effektivisere og øke kvaliteten. Innføringen er lagt opp slik at hver virksomhet selv, til viss grad, beslutter hvilke bruksområder som vil gi størst gevinst og hvordan man skal endre sine arbeidsrutiner. Det er positivt og skaper stort eierskap, men det betyr at man må ha endringsledelseskompetanse langt ute i organisasjonen – både velge hva som gir størst verdi for oss, hva skal til, kommunikasjon, støtte, etc.

Endringer krever stadig oftere samarbeid på tvers av organisatoriske strukturer

De tradisjonelle hierarkiene strekker ofte ikke til, og vi ser at flere virksomheter prøver ut nye fleksible arbeidsformer og ønsker å profesjonalisere seg på tverrfaglighet, teamarbeid og porteføljestyring. Dette er også viktige faktorer for å bli god på endring.

LES OGSÅ: Digitalisering handler om fundamentale endringer - ledernytt.no

Hvordan individet reagerer på endring

Endringsledelse må arbeides med både på virksomhetsnivå, for å få til en kollektivgjennomføringskraft, og på individnivå for at hver enkelt medarbeider skal være motivert for, og være i stand til å delta i endringene. Som leder må man forstå og kunne håndtere mange endringsreaksjoner på individnivå – og de kan variere mye. Det finnes flere forståelsesmodeller for å beskrive hvordan vi individuelt reagerer på endring. Proscis ADKAR modell, som et eksempel, sier at vi må gjennom følgende steg for å bli med på en endring:

A - Awareness – of the need for change
D - Desire – To participate and support the change
K - Knowledge – On how to change
A - Ability – to implement desired skills and behaviors
R - Reinforcement – to sustain the change

Vi vil bruke ulik lang tid i de ulike fasene, og å forstå hvor en person eller gruppe «befinner seg» gir mulighet til å gi den støtte som trengs – være seg om det er informasjon, dialog eller trening.

Det finnes en annen interessant teori som bygger på hjerneforskning og denne gamle «Trussel og gevinst» responsen som vi vet trigges i den gamle, meget kraftfulle hjernen vår. David Rock har identifisert fem faktorer som trigger disse reaksjoner og som vi, hvis vi er bevisst dem, kan bruke til å minimere trussel-respons og øke gevinst-respons. Han bruker akronymet SCARF:

• Status – å føle seg viktig
• Certainty – å ha kontroll på hva som vil skje
• Autonomy – å ha handlingsrom
• Relatedness – å høre til en gruppe
• Fairness – opplevelsen av at man selv og andre blir rettferdig behandlet

Det er individuelt hvor lettpåvirkelig man er i forhold til disse faktorene, men det kan være nyttig for en endringsleder å kjenne til dem for å legge til rette og forstå reaksjoner.

Rick Maurer er også kjent innen endringsledelse. Han sier at en viss skepsis til endring er iboende hos mennesket og kan sees på som overlevelse som beskytter oss mot skade som f.eks. hindrer mennesket i å ta på seg en oppgave som potensielt kan ødelegge karrieren. Rick Maurer har definert tre typer reaksjoner som har ulike årsaker, og derfor trenger forskjellige typer respons fra omgivelsene:

• Nivå 1: I Don’t Get It – handler om informasjon og om at vi trenger å forstå hva endringen er og hvordan den vil påvirke oss
• Nivå 2: I Don’t Like It – handler om følelser og at selv om vi forstår, så liker vi ikke endringen. Kanskje fordi at den ikke er i samsvar med våre verdier eller oppleves skummel
• Nivå 3: I Don’t Like You – handler om tillit. Vi stoler ikke på den som representerer endringen, kanskje grunnet tidligere dårlig erfaring

“Kultur spiser strategi til frokost”

Dette er et meget kjent sitat fra Peter Drucker. Det er viktig å forstå at han mener at strategi er viktig, men at strategien må spille sammen med kultur for at den skal bli gjennomført. Vi må bli mer proaktive i tanken på at vi SAMMEN skal bygge en kultur som støtter endringene som virksomheten skal gjennom.

Druckers innstilling var at kulturen er der, og at strategiene må ta hensyn til dette. Kultur kan imidlertid endres, selv om det tar tid og krever aktiv involvering fra ledelsen og at ledelsen (de som «eier» strategien) vil, og kan, fremstå som gode rollemodeller.

Hva kjennetegner en endringsdyktig kultur?

På individnivå blir personlighetstrekket «åpenhet for nye ideer» fremhevet som det mest sentrale når det kommer til endringsvillighet.

• På organisasjonsnivå snakker vi om organisasjons-medlemmenes kollektive evne til å lære som en viktig forutsetning for å drive frem nye ideer, vaner og resultater.
• Dette betyr at organisasjoner er helt avhengige av å ha en god læringskultur dersom de skal lykkes med ambisjonen om å bli mer endringsdyktig. Motsatt vil organisasjoner med en svakere læringskultur ha et dårligere utgangspunkt for å oppnå målene sine.