Medarbeidersamtalen er etter undertegnedes mening, og mange andres, en mulighet for å skape tilhørighet, mestring og mening. Hva er da grunnen til at samtalen ofte blir mer et pliktløp enn en enestående mulighet til å utvikle rett kompetanse samt nære og gjensidig tillitsbyggende relasjoner? Og hva er grunnen til at samtalene sjelden eller i liten grad følges opp? Finnes det metoder og beste praksis som kan bidra til at denne samtalen virker stimulerende på begge parter og at vi holder oss til planen?

6 hovedhensikter med samtalen 

  1. Avstemme forrige samtales tiltakspunkter med det som er gjort eller ikke gjort (skape effekt og etterrettelighet)
  2. Avstemme hvilke temaer og effekter som er viktigst å sette fokus på (avklare innhold & temaer)
  3. Avdekke gap mellom nåsituasjon og ønsket situasjon og skissere mål- og fremtidsbilder innenfor de valgte temaer (analysere vekstmuligheter)
  4. Utvikle samarbeidet mellom leder og medarbeider samt medarbeiders forhold til kolleger og kunder (relasjoner og arbeidsmiljø)
  5. Forstå hvilke ferdigheter, evner og mandat/myndighet som tilhører arbeidssituasjonen (rolleforståelse) 
  6. Kartlegge opplærings- og utviklingsbehov, og skape bevisst ferdighetsutvikling basert på tydelige planer (med frister) for veien videre (kompetanseutvikling)

Det er slett ikke alltid medarbeidersamtalen lever opp til hensikten med den. Medarbeidersamtalen er trolig det mest forsømte leder-instrumentet, eller verktøyet, i norsk arbeidsliv. Vi i businessmastering-teamet har jobbet med å styrke effekten av dette verktøyet i mer enn 300 norske virksomheter, små og store. Hver eneste en av disse virksomhetene hadde i utgangspunktet implementert dette arbeidet med helt fundamentale feil eller mangler. De vanligste feilene kan knyttes til manglende forankring eller forståelse. 
Problem: manglende forankring og forståelse
Ledelse handler om å skape oppslutning. Ledelse handler om å skape mening. Ledelse handler om å angi retning. Når leder og medarbeider deler lederskapet (medarbeiderskap), er lederskapet på sitt sterkeste. Kvaliteten i dette arbeidet er åpenbart høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet - forankring og forståelse - og i oppfølgingen, at det syndes mest. 
Alle ledergrupper som undertegnede hittil har jobbet med, har til felles at de ikke har skapt dette instrumentet sammen. Alle ledergrupper hadde enten funnet et skjema på nett eller fått utlevert et skjema fra HR. Begge deler er grunnleggende uheldig. Det er en fatal start på et så viktig arbeid. 
Løsning: Det er et lederansvar å skape et godt opplegg for medarbeidersamtaler, og det er grunnleggende at medarbeiderne involveres i planleggingen av samtalen, slik at medarbeideren i stor grad påvirker hva samtalen skal handle om.  Det er en god start om alle i ledergruppa leser boken «Medarbeidersamtalen 2.0» og dernest møtes i en workshop med hensikt å definere et nytt og bedre opplegg for medarbeidersamtaler. Å ha fokus på de 3 faktorene i indre motivasjon, altså gjennomføre en såkalt MAT-prat, er et absolutt must. En meny med gode spørsmål er også et godt utgangspunkt, uten å følge maler eller skjemaer slavisk selvsagt. Hvilke spørsmål er viktigst hos oss? Hvilke spørsmål er viktigst i vår relasjon? Ledelse handler om å forstå kontekst. Her trengs åpenbart faglig og prosessuell påfyll!

Problem: manglende trygghet og mestring 
For å vokse trenger vi næring og trening. Mange ledere synes det er noe utrygt å by på seg selv og dele egne følelser. Vi vokser ikke all verden i den berømte komfortsonen. Vi vokser i vekstsonen. Konsekvensene av for lite trening i å mestre nære relasjoner og en åpen og ærlig dialog, er at noen av de største gledene og effektene av eget lederskap uteblir. Åpen dialog, gjensidig tillit og gjensidig anerkjennelse kan bidra signifikant til bedre prestasjoner og resultater. Ved for lite trening i rollen som den nære leder, vil leder gå glipp av de fremste kilder til læring og forbedringer. Disse kildene og løsningene kan du finne i tett samspill med medarbeideren din – hvis du interesserer deg i denne og setter av tid til å lede. 
Løsning: tid for nærhet og tydelighet:
Evne til nærhet og åpenhet kan utvikles. Kommunikasjon kan forbedres ved ulike former for øvelser/workshops. Vi vet at 5. divisjonslag i Fotball-Norge trener 3–4 ganger i uken. Sett i lys av dette er det vel på sin plass med noen få treningsøkter i året innenfor dette viktige feltet? Økt læring og bedre prestasjoner i medarbeidersamtalene vil oppnås når ledere trenes i å stille åpne spørsmål, lytte på en aktiv måte og dele det man har på hjertet – i fortrolighet og gjensidig tillit. Med stadig bedre ferdigheter og evner til god dialog, vil leder i større grad være på bølgelengde med medarbeider. 

Problem: manglende kontroll på hva som gjenstår av avtalte mål og tiltak Tenk deg at du er en leder/mellomleder og at du har 7–15 medarbeidere som rapporterer til deg (alt over 15 er i overkant mange å håndtere). Se videre for deg at du har 5–10 tiltak per medarbeider som skal følges opp og realiseres innen hvert tiltaks frist. Hvordan skal du som leder fortløpende klare å skaffe deg oversikt over hva som er i prosess, hva som gjenstår eller hva som er på overtid pr. medarbeider? De tiltak og planer som leder og medarbeider blir enige om må følges opp, ellers vil effekten av samtalen kunne bli netto negativ, selv om samtalen isolert sett er god. Økt læring og bedre prestasjoner innen verktøyet medarbeidersamtaler krever tillitsfull, åpen, nær dialog - gjerne utenfor komfortsonen (altså i vekstsonen) 
Løsning: ny teknologi kan gi større kontroll & bedre mestring 
Ikke mange trodde at internettbanker skulle bli det dominerende verktøy for privatpersoners betaling av regninger for 11–12 år siden. Ny teknologi kan også bidra til at både ledere og medarbeidere får kontroll og oversikt over hva som skal følges opp når. Dette fordrer selvfølgelig at konkrete tiltak og tidsfrister fra en samtale legges inn i en digital løsning, helst en web-skjematur der leder og medarbeider har gjensidig tilgang. Det er viktig at denne skjematuren lages med utgangspunkt i virksomhetens behov, og ikke i softwareleverandørens ofte litt for rigide funksjoner og rutiner. Når web-skjematuren lages med utgangspunkt i at alle medarbeidere skal kunne bruke verktøyet (brukervennlighet/enkelhet), vil man lettere kunne oppnå en kollektiv gevinst. En minimalistisk holdning er ofte hensiktsmessig. Da henger alle med. Både ledere og medarbeidere vil i en slik situasjon ha kontroll over tiltakspunkter og restansepunkter – og på denne måten nærmest sikre at disse samtalene endelig blir fulgt opp på en god måte. Medarbeider må kunne klare å følge opp seg selv i stor grad, men leder må selvsagt følge med (sekundere). Alternativet er liten kontroll og ditto svak oppfølging, og slik har det vært i altfor mange år. Struktur og kultur henger sammen. Å skape ønsket kultur uten struktur er fåfengt. Nå finnes nye muligheter og praktiske redskaper for å lykkes med det jeg vil kalle rimelig grunnleggende lederoppgaver. En slik innovativ kobling av strukturkapital og humankapital er gjensidig styrkende og vil medføre at samtaler og tiltak blir fulgt opp. På tide!
En løsning til for å sikre oppfølging: La medarbeidere skrive referatet selv! 
Når medarbeider skriver referatet selv, oppstår minst tre ting: 
1)    Medarbeider vil få et dypere eierskap til de mål og tiltak som skal gjennomføres som et resultat av samtalen – større gjennomføringskraft 
2)    Leder får frigjort tid slik at han/hun bedre kan lykkes bedre med sekundering
3)    Klokere ansvarliggjøring. En medarbeider har dypere kjennskap til egne utfordringer og ønskede utviklingsområder, og vil i større grad utnytte denne kunnskapen når han/hun blir myndiggjort og ansvarliggjort – kvaliteten i både samtale og referat vil bedres.

Konklusjon
Å forstå hvorfor egen virksomhet skal gjennomføre medarbeidersamtaler er en helt grunnleggende start på arbeidet. Ledergruppen må lage en prosess som involverer medarbeider – det heter jo tross alt Medarbeidersamtalen og ikke Ledersamtalen! 
Gode samtaler preget av ærlighet, åpenhet, interesse/nysgjerrighet og god innlevelse - kombinert med ny teknologi som hjelper oss til å realisere mål og tiltak - vil føre til at vi utnytter mulighetene som medarbeidersamtalen vitterlig tilbyr. 
Når definerte utviklingsmål, arbeidsmål og skisserte tiltak følges opp, og vi lærer av hverandre - i samtaler preget av nærhet og likeverd – vil dette være et svært godt verktøy både for leder og for medarbeider.  Men det krever altså en tanke bak – en visshet om hva man skal ha ut av arbeidet, og hvordan vi sikrer en forankring både i medarbeiderens behov og virksomhetens strategi.

Tekst: Rune Semundseth, daglig leder og daglig medarbeider i businessmastering AS / Foto: Ingar Næss studiof2.no