Universelle behov som må dekkes
– Teorien tar utgangspunkt i et syn der man anser ethvert menneske som en aktiv organisme som streber etter å vokse, utvikle seg, fungere optimalt og ha det bra, men samtidig anerkjenner det omkringliggende sosiale miljøet som viktig for å støtte eller hindre denne naturlige tendensen. Selvbestemmelsesteorien er dermed en motivasjonsteori som knytter det ytre miljøet til interne motivasjonsprosesser.
– Som motivasjonsteori har selvbestemmelsesteorien to sentrale «egenskaper». For det første er selvbestemmelsesteorien mer opptatt av type eller kvalitet på motivasjonen heller enn mengde motivasjon. Teorien skiller derfor mellom ulike typer motivasjon der et hovedskille finnes mellom kontrollert og autonom motivasjon. Kontrollert motivasjon er motivasjon som typisk er knyttet til ytre betinget belønning og straff i vid forstand, men også motivasjon knyttet til vår egen selvfølelse, der vi for eksempel gjør noe for å unngå dårlig samvittighet. Autonom motivasjon er atferd som kommer fra interesse og glede ved å gjøre en spesifikk aktivitet eller handling, eller ved at aktiviteten eller handlingen er av personlig verdi og betydning for en selv.
– For det andre forklarer selvbestemmelsesteorien tre grunnleggende psykologiske behov som nødvendige for optimal vekst, funksjon og velvære (se faktaboks, red.anm.) Disse behovene blir sett på som universelle ved at de gjelder uavhengig av kjønn, alder og kultur. Å få tilfredsstilt disse grunnleggende behovene ses på som avgjørende.
Å skape god motivasjon
Olafsen forklarer at når vi snakker om motivasjon, er det gjerne i form av mengde. Og at når forskning imidlertid viser at kvaliteten på den motivasjonen som skapes er vel så viktig, er det rammeverket selvbestemmelsesteorien presenterer sentralt for å motivere ansatte på best mulig måte.
– Å fokusere på kvalitet og følgelig motivasjonstyper er fruktbart i en organisasjonssammenheng der ikke alle oppgaver nødvendigvis iboende er motiverende, men som likevel gir en måte å få ansatte til å føle vilje, villighet og valg når de skal utføre sine arbeidsoppgaver. Forskning viser at dette gir seg utslag i mer engasjement, bedre presentasjoner og læring, bedre fokus, mer velvære, og generelt mer tilfredshet, for å nevne noe.
– Når du som leder skal tenke på hvordan du kan påvirke god motivasjon på arbeidsplassen, bør fokuset ligge på autonom motivasjon. For å skape autonom motivasjon er det viktig å sette søkelys på de tre psykologiske behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet. Vi ønsker å ha en viss selvbestemmelse når det gjelder å bestemme hva vi gjør, hvordan vi gjør det, når vi gjør det osv. (autonomi). Vi ønsker å føle oss kompetente i det vi driver med samt ha en viss mulighet til å utvikle oss (kompetanse). Og vi ønsker å føle oss som en del av en gruppe og et felleskap også på jobb (tilhørighet). Ved å tilrettelegge for at ansatte får tilfredsstilt disse behovene viser forskningen at ansatte utvikler mer autonome former for motivasjon på arbeidsplassen.
Tillitsbasert kultur
Olafsen understreker at selvbestemmelsestankegangen ligger i kjernen av det som kalles tillitsbasert kultur på arbeidsplassen, og at denne typen kultur påvirker arbeidsglede og endringsevne.
– I en tillitbasert kultur vil ledere gi ansatte autonomi. Videre vil lederne stole på de ansattes kompetanse og dermed skape en opplevelse av at man gjør en god jobb. Det er også grunn til å tro at relasjonen mellom leder og ansatt blir bedre. Som nevnt vil disse faktorene bidra til å skape mer autonom arbeidsmotivasjon som igjen er forbundet med en rekke positive konsekvenser for både arbeidstakerne og organisasjonen.
– Det er en hel rekke arbeidsfaktorer som kan påvirke en slik prosess. Og som leder kan man tilrettelegge for mange av disse. Lederen kan jo først starte med seg selv og sin lederstil. Innenfor selvbestemmelsesteorien snakker man gjerne om behovsstøttende ledere som lytter til det de ansatte har å si og anerkjenner deres perspektiver, minimer tvangsmidler og heller tilbyr valg eller forklarer hvorfor ting eventuelt må gjøres eller gjøres på en bestemt måte, gir positive tilbakemeldinger på ting som er bra og saklig tilbakemelding på ting som er mindre bra. Det handler ikke nødvendigvis om at man som leder direkte skal motivere de ansatte – tilrettelegg heller for at de ansatte motiverer seg selv. I dagens kunnskapssamfunn er mange ansatte ofte ekspertene – lederes oppgave blir derfor å legge til rette for at disse kan gjøre jobben sin best mulig, avslutter Olafsen.
Mer selvbestemmelse? Slik tilfredsstiller du tre grunnleggende psykologiske behov.
Autonomi: Det er viktig å understreke at autonomi ikke handler om at alle ansatte til enhver tid skal gjøre det de har lyst til – i arbeidslivet er det oppgaver som bare må gjøres og i enkelte tilfeller på en bestemt måte og til en bestemt tid. Ved å begrunne hvorfor noe må gjøres og eventuelt må gjøres på en spesifikk måte kan man allikevel skape mening og forankring hos de ansatte. Har man muligheten er det også positivt å gi de ansatte valg og fleksibilitet. Gjør også ansatte delaktige i beslutningstaking.
Kompetanse: Ha rett person på rette plass og sørg for at de kjenner til prosedyrer og arbeidsmåter slik at de kan håndtere jobben. Gi optimale utfordringer – ikke for lette ikke for vanskelige, akkurat nok til å pushe seg selv litt. Tilbakemelding på prestasjoner – ikke unnlat å gi tilbakemeldinger når noe er bra og gjør negativ tilbakemelding konstruktiv. Vær spesifikk: hva var positivt negativt og hvilke konsekvenser hadde det?
Tilhørighet: Sikre at ansatte har en meningsfull interaksjon på arbeidsplassen være seg gjennom teamarbeid, (hensiktsmessige) møter, sosiale tilstelninger eller lignende.
Anja Olafsens bok-/podcasttips
- Marylene Gagne: The Oxford handbook of work engagement, motivation, and self-determination theory
- Daniel Pink: Drive
- Susan Fowler: Why motivating people doesn’t work … and what does
- Artikkel i Magma som utdyper dette temaet/teorien på norsk:
- Olafsen, A. H. (2018). Selvbestemmelsesteorien: Et differensiert perspektiv på motivasjon i arbeidslivet. Magma, 2, 54–61.
Jobb: Professor ved Universitetet i Sørøst-Norge
Erfaring: Forsker på ledelse og motivasjon i arbeidslivet
Utdannelse: PhD fra Norges Handelshøyskole
Tekst: Inger Lise Kontochristos Foto: Privat og Istock.com
