Mange ledere påvirkes av ulike fordommer uten nødvendigvis å være klar over det, sier Glenn Ditlev Rolfsen, som forklarer at fordommer i vårt samfunn ofte oppfattes som noe negativt. Ofte kan vi tenke at noen mennesker eller grupper er mer fordomsfulle, mens vi gjerne rangerer oss selv som mindre fordomsfulle, sier han.
– En ikke så anerkjent filosof som Hans-Georg Gadamer, skrev en bok på sekstitallet, kalt Sannhet og metode, der han introduserte et nytt perspektiv om fordommer. Tradisjonelt har man sett fordommer som noe som må fjernes for å oppnå en felles forståelse, mens Gadamer mente at istedenfor å se på fordommer som noe negativt, kan man se på fordommer som verdifulle.
– Ifølge Gadamer er fordommer en uunngåelig del av det å være menneske og en sentral struktur i hvordan vi forstår og tolker verden, ofte før vi selv er klar over det. Han hevdet at vi aldri kan forstå noe helt objektivt, fordi vi alltid påvirkes av kultur, historie eller kontekst, og hans argument var at fordommer kan være produktive, så lenge vi er åpne for å utfordre og revidere dem gjennom samtaler og møter med andre. Fordommer trenger altså ikke alltid være en hindring, hvis vi er klar over at vi har dem. Vi bør heller erkjenne dem, bli bevisst på dem og eventuelt sette dem i parentes, altså skille mellom hva jeg tar med meg i samtalene eller relasjonene med den andre, mente han.
Ubevisste fordommer
Ledere som er klar over sine egne fordommer, har ofte et bedre utgangspunkt for å se verden og relasjoner på en mer objektiv måte, understreker Rolfsen.
– I samfunnet skaper fordommer to hoveddeler: utenforskap og tilhørighet. Når en gruppe deler felles fordommer, enten om konkurrenter, andre avdelinger eller toppledelsen, kan dette skape en følelse av samhold. Dette samholdet bygger imidlertid ikke nødvendigvis på hva som faktisk er sant, men heller på hvordan vi ønsker å oppfatte verden.
– Fordommer påvirker oss alle, ofte ubevisst, og følger oss gjennom både utdanning og karriere. Vi har en tendens til å plassere mennesker i kategorier og ta det vi kaller «minste motstands vei.» Vi søker den enkleste måten å forstå noe nytt på, med minst mulig tid og energi. For eksempel, når vi trer inn i en organisasjon, vil vi raskt gjøre oss opp et bilde for å forstå miljøet. Men denne raskheten kan gjøre at vi, uten å være klar over det, lar fordommene våre farge virkelighetsbildet.
– Ledere som ikke er bevisste på sine egne fordommer, har ofte en tendens til å legge ansvar eller skyld på personer i organisasjonen som de allerede har forutinntatte meninger om. For eksempel, hvis lederen din sier: «Prøv å få tak i Per, men bare så du vet, han er ikke alltid så pålitelig og hopper fra det ene til det andre, han ringer ofte ikke tilbake», har du allerede mottatt en del informasjon som kan påvirke inntrykket ditt.
– Sannsynligvis har du dannet deg et bilde av Per før dere i det hele tatt har snakket sammen, og når vi har en slik forutinntatthet, leter vi gjerne etter tegn som bekrefter den. Hvis Per faktisk er litt uorganisert under samtalen, vil du raskt nikke gjenkjennende til det du ble fortalt. Dette viser hvordan ubevisste fordommer kan få oss til å feiltolke andre. Selv om vi bare ønsker å forstå omgivelsene våre tydeligere, kan vi lett bomme litt på hva vi egentlig ser.
– Fordommer kan egentlig sees som en slags beskyttelsesmekanisme, en overlevelsesstrategi som stammer fra gamle tider. Og noen ganger kan fordommer være nyttige, for eksempel når vi unngår å gå i de mørkeste gatene i Mexico City uten kart. Noen ganger kan fordommene stemme. Men problemet oppstår når vi uten å tenke, kaster ut fordommer eller projeksjoner om andre uten først å sjekke om de virkelig er sanne.
Fordommer eller fakta?
Forskning viser at fordommer kan påvirke vår evne til å være oppriktige, noe som igjen kan føre til mindre mangfold og begrensede perspektiver, forteller Rolfsen.
– For å unngå at ledere skal bli farget av fordommer, er det viktig at de er bevisste på hvordan deres egne fordommer påvirker deres vurderinger og beslutninger. En konkret måte de kan jobbe med dette på er å ha en aktiv forståelse for at fordommer er en ubevisst del av oss, og at de kan prege vår oppfatning av omgivelsene, sier han.
– Ledere bør begynne med å anerkjenne at deres egne fordommer kan forme hvordan de ser på andre, og hvordan de håndterer ulike situasjoner. For eksempel, hvis en leder har en negativ oppfatning av en medarbeider som ikke overholder tidsfrister, kan det være lett å bringe denne forutinntatte holdningen inn i en medarbeidersamtale. Lederen kan da automatisk anta at medarbeideren er upålitelig, uten å først forstå de underliggende årsakene.
– For å unngå dette, må lederen aktivt forsøke å sette til side egne fordommer før samtalen. Dette kan innebære å gjøre en vurdering av egne følelser og holdninger i forhold til situasjonen, og å være åpen for å høre medarbeiderens perspektiv. Lederen kan spørre seg selv: Hvor mye av dette bildet er faktisk min egen feilaktige sannhet? Er det muligheter for å finne løsninger som kan hjelpe medarbeideren med å overholde tidsfrister, som for eksempel bedre planlegging, lengre tidsfrister eller hjelp med prioritering?
– Når man praktiserer åpenhet og nysgjerrighet, kan lederne få en mer helhetlig forståelse av situasjonen, og dermed unngå å dømme basert på tidligere fordommer. Dette kan bidra til bedre relasjoner og kommunikasjon med medarbeiderne, og også skape en mer rettferdig og inkluderende arbeidskultur.
Blindsoner i ledelse
Selv om ledere kan være klar over at de har fordommer, finnes det ofte noen "blind spots" som de ikke er bevisste på, påpeker Rolfsen.
– Det er litt som når man kjører bil. Det finnes et dødvinkelområde mellom det du ser i speilet og det du ser gjennom vinduet. På samme måte har vi mennesker også slike blindsoner.
– Mange er ikke bevisst på hvor mye fordommer det fortsatt er mot psykisk helse, for eksempel, men en undersøkelse fra OsloMet viste at søkere som har oppgitt psykiske helseutfordringer i sin jobbsøknad, har 27 prosent mindre sjanse for å komme inn til intervju. Dette viser hvordan fordommer og stigma knyttet til psykisk helse fremdeles er utbredt, og det er en tendens til at lettere psykiske lidelser blir skjult som muskel- og skjelettplager nettopp på grunn av stigma på arbeidsplassen når det gjelder psykisk lidelse. Men ledere som er bevisste på sine egne fordommer, og som kanskje har hatt erfaring med psykiske lidelser, møter medarbeiderne sine på en mer forståelsesfull måte.
Bevisstgjøring om egne fordommer
– Som leder kan det være nyttig å sette av tid til å reflektere over dette, og kanskje starte med å gjøre en selvransakelse. Det kan også være lurt å ha en samtale med andre ledere på samme nivå, der man kan være åpen om sine fordommer. Man kan for eksempel skrive ned hvilke fordommer man selv tror man har, og deretter spørre kollegaer om hvilke fordommer de opplever at man har. Dette kan åpne for en god diskusjon og refleksjon rundt temaet.
– Når man er klar over sine egne fordommer, kan man velge om man vil fortsette å la dem påvirke sitt lederskap, eller om man ønsker å legge dem til side. Bevisstgjøring er altså første steg hvis en leder ønsker å jobbe med sine fordommer. Hvis ledere klarer å være bevisst fordommene sine, vil de også kunne være mer til stede i situasjonen og i stand til å fokusere mer på saken enn på personen.
– Konsekvensene av fordomsfulle ledere kan være at det skapes en mer begrenset kultur i organisasjonen. Ledere som er fordomsfulle og ikke er bevisst på dette, og er mer bombastiske, kan skape usikkerhet. Dette kan føre til et utrygt arbeidsmiljø, redusert motivasjon, økt turnover og juridiske problemer dersom fordommene resulterer i diskriminering. Dette kan være diskriminering basert på kjønn, seksuell orientering, kultur, trossystem, med mer.
Påvirkes av bekreftelsesbias
Rolfsen trekker frem bekreftelsesbias som betyr at vi ubevisst ser etter informasjon som bekrefter det vi allerede tror. Bekreftelsesbias kan ofte prege situasjoner som involverer ansettelser, evalueringer eller beslutninger om karriereutvikling.
– Ledere kan for eksempel oppfatte likhet som en styrke og dermed overse talenter som er utenfor deres egen komfortsone. Når man har fordommer, kan det også føre til at ledere overser egenskaper hos andre som de selv ikke er så gode på, men som organisasjonen kanskje trenger.
– Flere studier peker på hvordan bekreftelsesbias, stereotypier i grupper og fordommer kan påvirke bedrifters innovasjon og kultur negativt. Hvis man ønsker å trene på å bearbeide fordommer, kan en god leder utfordre sine egne fordommer ved å praktisere selvbevissthet og aktivt søke tilbakemeldinger.
– Ledere kan be om konkret og ærlig feedback fra både kolleger og ansatte, og ved å bruke tilbakemeldingene kan de få innsikt i hvordan andre oppfatter deres handlinger. For å gjøre dette systematisk, kan det være ukentlig refleksjon og bias-trening, samt et kontinuerlig arbeid med å oppdage og justere de ubevisste fordommene og tankene man har.
– Da er man ærlig med omgivelsene om at man går inn i en periode hvor man ønsker å utforske dette. Mange ledere har en coach, enten fra utsiden av organisasjonen eller, hvis organisasjonen er stor nok, noen på innsiden. Å faktisk oppfordre til å si at «dette er noe jeg har lyst til å jobbe med», kan åpne for å utforske det sammen med for eksempel en coach, psykolog eller terapeut på arbeidsplassen. Dette kan være en god måte å bli oppmerksom på fordommer.
Bias-dagbok
– Jeg jobbet med en ledergruppe der vi laget en "bias-dagbok" for å identifisere egne fordommer. Hver deltaker skrev ned sine egne tanker og vurderte om de var basert på fakta eller antagelser. En annen metode kan være å eksponere seg gjennom trening i ledergrupper, mentorprogram eller ulike møteplasser hvor man kan våge å snakke åpent om fordommer. Mange fordommer er basert på antagelser og projisering, og for eksempel kan man projisere egenskaper man ikke liker ved seg selv over på andre, noe som naturlig fører til fordommer.
– I tillegg lagde jeg noen spørsmål som ledergruppen skulle stille seg selv: "Har jeg objektivt vurdert alle aspektene av situasjonen?" I denne øvelsen ble de satt i en tenkt situasjon og måtte vurdere om de hadde konsultert andre med forskjellige perspektiver før de tok en beslutning. De måtte også spørre seg selv: "Har jeg behandlet alle i teamet mitt med samme oppmerksomhet og tilbakemelding?"
– Som leder må vi selvfølgelig se på mennesker på en viss måte for å sikre rettferdighet, men vi kan ikke forvente det samme fra alle medarbeidere. Dette er fordi folk er på forskjellige stadier i livet, har ulike behov, kommer fra ulike kontekster og har forskjellig kunnskapsgrunnlag. Derfor innebærer det å se hvert enkelt individ at vi ikke kan håndtere alle likt, fordi det ville være urettferdig.
Halo-effekten
– En annen fordom som kan prege dagens ledere er Halo-effekten. Det betyr at en positiv oppfatning av en person i én sammenheng kan påvirke hvordan en leder vurderer denne personen i andre sammenhenger.
– For eksempel kan en ansatt som er flink til å presentere, bli vurdert som mer kompetent generelt, selv om dette ikke nødvendigvis er tilfelle. Ledere kan ubevisst favorisere noens ansatte basert på det de selv tenker er gode egenskaper. Men hvis ledere er klar over at vi projiserer og har fordommer, så kan de redusere eller begrense halo-effekten, avslutter Rolfsen.
Slik jobber Trifid for å ikke bli farget av fordommer
Rolfsen ønsker å trekke frem Trifid som eksempel på en arbeidsplass til inspirasjon. Trifid er et konsulentselskap som han ble svært imponert over da han jobbet med dem.
Her var toppledelsen åpne og ærlige om hvordan de aktivt jobbet med sine fordommer, og de hadde eksempler som ble til inspirasjon for de ansatte. Rolfsen mener at dette bidrar til å bygge en åpen kultur hvor mangfold og ærlighet verdsettes, og hvor det er stor takhøyde.
Frederic Skolmen - HR-direktør i Trifid, forteller følgende:
– I rekrutteringsprosessen skal vi finne match på både tung fagkompetanse og på verdier. Våre er Ærlig, Modig og Hel ved, og treffer man der, er det liten grunn til å sile på andre ting. Ulike folk og personligheter er velkomne, så vi trener allerede der på å minimere fordommer.
– Vi er opptatt av stor takhøyde, og å vite at vi har det. Vi har tre medarbeiderundersøkelser i året med presentasjon i allmøter og konkrete tiltak der vi ser skår som er for dårlige. Vi oppfordrer generelt sterkt til å si ifra om noe ikke er bra i arbeidsmiljøet. Vi har mange instanser for å si ifra, vi måler om folk har det bra, og vi setter i verk tiltak som også presenteres.
– I tillegg har vi konseptet Friends of Trifid som har vokst frem de siste årene. I dette ligger at vi tilknytter oss folk utenfor bedriften som ønsker å samarbeide med oss eller være en del av økosystemet vårt på ulike måter. Det kan være i samarbeid på ulike prosjekter eller kanskje de bare ønsker å bruke lokalene våre, og at vi bygger en langsiktig relasjon på den måten. Konseptet er også dels for å hjelpe fine folk som av ulike grunner kan trenge det en gitt periode. I det hele tatt har vi i mange anledninger eksterne med inn hos oss eller i våre arrangementer. Dette gir oss mange fine bekjentskaper, og det bidrar til et mer inkluderende og mindre fordomsfullt arbeidsmiljø.
– I det interne «Gozzip»-prosjektet, som vi har satt i gang, er vi i noen måneder nå ekstra påpasselig med hvordan vi snakker om hverandre. Effekten skal vi diskutere i etterkant.
– Om en leder er fordomsfull, kan det i ytterste konsekvens kanskje føre til at folk ønsker å slutte. Arbeidsmiljøet vil lide ved at folk vil kjenne på en usikkerhet og frykt for å være seg selv. Derfor er det spesielt viktig at en leder er ekstra bevisst på hvordan man opptrer og kommuniserer mot kollegaer og omverdenen.
5 kilder eller boktips til ledere
Eksistensfilosofers tanker om hvordan fordommer kan skape konsekvenser for din egen lederstil.
- Heidegger og refleksjon over fordommer: Heidegger fremhever at vi ofte påvirkes av ubevisste fordommer fra samfunnet rundt oss. Som leder kan man redusere disse ved å være bevisst på dem og utfordre det han kaller "gjennomsnittlig forståelse.» Altså viktigheten av at ledere jobber aktivt med å avdekke egne skjulte antagelser som en del av å ta et mer autentisk ansvar i sin rolle.
- Karl Jaspers og det åpne møtet med andre: Jaspers viser til hvordan ekte kommunikasjon uten fordommer kan styrke tillit og nærhet i relasjoner. Det understreker hvor viktig det er for ledere å møte ansatte med genuin åpenhet og uten forutinntatte meninger – dette skaper et grunnlag for at alle kan bidra fullt ut i bedriften.
- Camus og aksepten av det komplekse: Camus peker på hvordan vi ofte forenkler mennesker og situasjoner for å finne trygghet, men at dette kan være begrensende. Som leder kan du oppfordre til en nysgjerrig tilnærming som aksepterer det uforutsigbare i mennesker, noe som kan åpne opp for mer autentiske relasjoner og mindre fastlåste roller.
- Levinas og det etiske ansvaret overfor den andre: Levinas argumenterer for at vi aldri bør redusere andre til enkle kategorier eller "totaliteter." I praksis kan dette bety at ledere bør innta en holdning av absolutt respekt og ansvar overfor den enkelte, og unngå stereotypier. Her fremheves verdien av å møte hver medarbeider som en unik person, og vise hvordan dette kan forebygge fordomsfulle ledelsesbeslutninger.
- Buber og det autentiske møtet: Buber introduserer Jeg–Du-relasjonen som et ideal for hvordan vi kan møte andre mennesker uten å objektivisere dem. Og om hvordan et slikt perspektiv bidrar til å skape et arbeidsmiljø hvor folk føler seg sett og verdsatt som hele mennesker, ikke bare som funksjoner eller roller.
Jobb: TedX talker og WHO speaker
Utdanning: Psykoterapeut MNGF med praksis på et Legesenter i Oslo siden 2003
Erfaring: Har jobbet som høgskolelærer av gestalt-/psykoterapeuter, og i en av Norges største bedriftshelsetjenester, med fokus spesielt på lederutvikling, psykososialt arbeidsmiljø og bedriftskultur.
Jobb: HR-direktør i Trifid
Utdanning: Dataingeniør med en MSc i IT Management
Erfaring: Jobbet flere år på IT-leverandør-siden og de siste 13 årene som konsulent på kundesiden, typisk i oppdrag med å lede IT-prosjekter eller innleid i linjeroller i ulike større organisasjoner. Var medgründer da Trifid startet i 2017. Har ledet HR de siste tre årene.
