Vi er vant til å tenke på lederskap som noe positivt, et verktøy for å skape effektivitet og trivsel. Men hva skjer når ledere opptrer på måter som skader virksomheten, dens mål og ressursutnyttelse, eller arbeidsmiljøet og de ansattes motivasjon og trivsel? Dette er spørsmål Ståle Einarsen, professor ved Institutt for Samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen, har forsket på i flere tiår.
– Mange tenker at det er destruktivt å tenke og dra fram destruktivitet. Men forestillingen om at lederutvikling kun handler om å gjøre gode ledere enda bedre, er problematisk. Hva hvis ledere både er gode og dårlige samtidig? Eller at det beste i oss også kan være det verste i oss? Og hva hvis vi faktisk er mange ting, i mange situasjoner overfor forskjellige ansatte?
– Sammen med kolleger har jeg utviklet begreper for ulike former for destruktiv ledelse. Forskningen min viser at destruktiv ledelse kan forekomme i alle miljøer, men kanskje særlig i operative miljøer, der beslutningstaking og samarbeid under akutt tidspress og med høy risiko for liv og helse er sentralt. Ofte kan man tenke at i krisesituasjoner er det andre spilleregler. Da har vi større toleranse, og da er det mye tøffere og hardere ledelse som gjelder. Men stemmer dette?
Operative organisasjoner – flere modus operandi
Einarsen forklarer at operative organisasjoner beveger seg mellom ulike arbeidsmodus, fra ordinær drift til håndtering av krisesituasjoner med tidspress, usikkerhet og risiko for liv og helse.
– Operative organisasjoner har flere modus operandi. For det første er de helt ordinære organisasjoner som driver med ordinære livsoppgaver og ordinær drift. Spørsmålet er om destruktiv ledelse i ordinær drift får konsekvenser når organisasjonen går over i krisemodus.
– En annen dimensjon er at for noen operative organisasjoner blir krisehåndtering så rutinepreget at det egentlig blir en helt vanlig dag på jobben. Men hvordan kan ledere være destruktive i det operative, og hvordan påvirker destruktivitet i vanlige situasjoner de operative?
– Et tredje aspekt er hvordan virksomheten trener på disse situasjonene. Trener de godt nok og som de skal, eller trener de bare fordi dette er rutine, eller fordi de må? Og til slutt, hvordan håndterer ledere andres destruktivitet? Det kan være konflikter eller annen destruktiv atferd fra medarbeidere som påvirker arbeidsmiljøet.
– Forskning viser at ledere som er destruktive i ordinær drift, ofte også viser tilsvarende atferd i krisesituasjoner. Det som kanskje er overraskende, er at det er lederens ordinære dag-til-dag-ledelse som har størst betydning for underordnedes generelle tillit til lederen og for deres jobbytelser – også i krisesituasjoner.
Ulike former for destruktiv ledelse
Destruktiv ledelse kan rettes både mot medarbeidere og mot virksomhetens mål, ressursutnyttelse og effektivitet, og den kan være aktiv eller passiv.
– Det finnes en lang rekke begreper for å beskrive destruktiv ledelse, men mange av disse fungerer ikke særlig godt på norsk. Vi har derfor lansert det mer overordnede begrepet «destruktiv ledelse» og utviklet en modell som viser ulike former for destruktiv lederatferd.
– Man kan definere destruktiv ledelse som «systematisk eller ulovlig oppførsel fra en leder som bryter med organisasjonens legitime interesser ved å undergrave og/eller skade organisasjonens mål, oppgaver, ressurser og effektivitet på den ene siden, og/eller motivasjonen, trivselen eller jobbytelsene til underordnede.»
– Destruktiv lederatferd kan rettes mot virksomheten og inkludere blant annet sabotasje og undergraving av måloppnåelse, brudd på regler, underslag og korrupsjon, eller at man ignorerer uetisk eller ureglementær atferd i arbeidsmiljøet. Den kan også rettes mot medarbeidere, slik som når ledere snakker nedlatende til, kritiserer eller latterliggjør ansatte, behandler dem respektløst eller nedverdigende, eller på andre måter opptrer på måter som ikke har noen saklig begrunnelse i virksomhetens legitime interesser.
– Destruktiv ledelse handler ikke bare om aktive handlinger, men også om passivitet og manglende handling når det er behov for det. Dette kalles laissez-faire-ledelse eller «la-det-skure-ledelse». Med laissez-faire-ledelse menes at ledere unngår å ta beslutninger, fraskriver seg ansvar og ikke bruker sin autoritet. Det handler om situasjoner der ledere unngår å agere i situasjoner der omgivelsene med rimelighet kunne forventet at en leder handler.
Destruktiv ledelse i operative situasjoner
I operative miljøer kan destruktiv ledelse få særlig alvorlige konsekvenser, enten det handler om aktiv destruktiv atferd eller passiv unnfallenhet, påpeker Einarsen.
– En svensk studie identifiserte syv former for lederatferd i krisesituasjoner som hadde negative konsekvenser. Fire av disse handlet om oppgaverelaterte forhold, mens tre dreide seg om relasjonelle forhold.
– Et oppgaveorientert problem er overdreven kontrollering og manglende involvering. Her blir ledere overdrevent oppgave- og målorienterte på bekostning av relasjonelle forhold. De overtar andres oppgaver og glemmer å holde folk informert. Dette fører til at medarbeidere føler seg ekskludert og ikke-involvert.
– Et annet problem er manglende besluttsomhet og ansvarsunngåelse. I akutte og alvorlige situasjoner med mange beslutninger med ukjente, men potensielt store konsekvenser, kan ledere bli paralyserte. Beslutningsvegring og vegring for ansvar skaper raskt problemer for selve arbeidet.
– Utydelighet og tvetydighet er også problematisk. Uklare ledere som svikter i å videreformidle relevant informasjon til de rette personene i rett tid, kan føre til at medarbeidere arbeider etter ulike mål og prioriteringer.
– Det siste oppgaveorienterte problemet er overdrevet stress med manglende kontroll. Dette kan føre til humørsvingninger, irritasjon og ukritisk utløp for frustrasjoner, eller at ledere trekker seg unna.
– I tillegg kommer de relasjonelle problemene: egosentrisitet, trusler og straff, samt manglende respekt og forståelse for andre, deres roller, behov og perspektiv. Disse problemene kan føre til at ledere prioriterer egen eller egen gruppes prestisje fremfor det overordnede oppdraget, eller at de ikke samarbeider effektivt med andre enheter.
Konsekvenser av destruktiv ledelse
Einarsen forklarer at destruktiv ledelse kan ha omfattende negative konsekvenser for både organisasjonen og de ansatte, og disse konsekvensene kan forsterkes i operative situasjoner.
– Konsekvensene av destruktiv ledelse i operative miljøer kan være mange og alvorlige. Manglende tillit er en typisk konsekvens. Andre konsekvenser er problemer med kvaliteten på arbeidsutførelsen, dårligere relasjoner til eksterne samarbeidspartnere, stress, angst og depresjon blant ansatte, samt passivitet hos underordnede. Særlig interessant er forskning som viser at destruktiv ledelse har betydning for post-traumatiske stress-symptomer (PTSD) blant soldater i kampsituasjoner.
– En amerikansk studie viste at mens konstruktiv ledelse i form av støttende ledelse kun beskyttet mot PTSD-symptomer blant soldater med høy grad av eksponering for kamphandlinger, var destruktiv ledelse relatert til økte symptomer i alle grader av kampeksponering. Dette illustrerer viktigheten av å forebygge destruktiv ledelse i alle typer operative situasjoner.
– En annen interessant innsikt er at passive former for destruktiv ledelse kan ha like sterke eller sterkere negative konsekvenser som aktive former. I Norge er kanskje passivitet en vel så stor risiko som aggressiv, utagerende destruktiv ledelse. Laissez-faire-ledelse handler om at man ikke håndterer konflikter, ikke går inn i vanskelige situasjoner, og ikke rydder opp. Dette skaper et miljø der folk ikke får styringssignaler, der uvaner får utvikle seg, og der folk tar seg til rette med arbeidsoppgaver og ansvar de egentlig ikke har.
Forebygging og håndtering av destruktiv ledelse
For å forebygge og håndtere destruktiv ledelse er det viktig å bygge en sterk etisk infrastruktur og lederkultur, understreker Einarsen.
– Vi har kanskje vært litt for naive i Norge når det gjelder å tenke at vanlige folk har skikk og bruk og vet å oppføre seg. Vi tenker at destruktiv ledelse handler om vanskelige enkeltpersoner, sånn at virksomheten tradisjonelt ikke har hatt systemer for slikt. Det å bygge en etisk infrastruktur handler både om å ha formelle systemer for hvordan du forebygger og håndterer destruktiv atferd, og om å skape en kultur og et klima der ledere tar opp ting med hverandre og gir tilbakemeldinger til hverandre.
– I Norge har vi en kultur der vi helst vil tro at ting går bra, at ting sikkert vil ordne seg. Ulempen med dette er at når ting ikke går bra, så går det skikkelig dårlig, og at vi undervurderer forberedelsen vi bør gjøre. Forebygging og håndtering av destruktiv ledelse kan ikke reduseres til enkle grep, men krever et systematisk arbeid. Spørsmålet om man kan koke dette ned til enkle ting man kan gjøre, er det norskeste av alle spørsmål, og svaret er nei. Destruktiv ledelse kan opptre på mange ulike måter, oppstå av mange forskjellige årsaker, og ha ulike konsekvenser.
– Hovedregelen er at det er god, konstruktiv, helt ok ledelse som dominerer, både i normale situasjoner og i operative situasjoner. Men destruktiv lederatferd dukker opp innimellom, og hvis vi tenker på det som en ulykke, så vet vi fra ulykkesforskning at ulykker skjer når alt går galt samtidig – det er mange ting som bryter sammen samtidig.
– Om det er én viktigste ting, så er det i hvert fall å akseptere at slikt finnes, og at det finnes i de beste familier, og at det kan ha veldig store konsekvenser. Men aksept er ikke nok. Det kreves et omfattende arbeid med lederutviklere, trening, overvåking, bruk av sanksjoner, gode klage- og varslingssystemer, kompetanse til å håndtere saker på en rettferdig måte, og ikke minst å skape et klima der man kan diskutere og ta opp ting, og der man føler seg trygg på å konfrontere problemer.
Sammenfallende årsaker til destruktiv ledelse i ulike kontekster
Ifølge Einarsen viser forskning at det er mange sammenfallende årsaker til destruktiv ledelse, uavhengig av om det skjer i operative miljøer eller i mer tradisjonelle organisasjoner.
– Det vi ser i forskning fra både operative miljøer og ordinære organisasjoner, er at destruktiv ledelse ofte har røtter i de samme mekanismene. Rolleuklarheter, rollekonflikter, dårlig organisering og kommunikasjon ser ut til å være hovedingredienser i mange situasjoner der destruktiv ledelse oppstår eller får lov til å utvikle seg.
– Det er mye bra med norsk lederstruktur knyttet til samarbeid, involvering og det å utnytte alles kompetanse. Men om du kombinerer denne ledelsesfilosofien med konfliktunngåelse og utydelighet, så får vi et problem. Alt det gode i norsk ledelse er ingen garanti for at det ikke også kan bli dårlig.
– En viktig innsikt fra forskningen er at ledere sjelden er enten konstruktive eller destruktive. De fleste ledere viser både konstruktiv og destruktiv atferd, avhengig av situasjon, stressnivå og hvem de samhandler med.
– I en tidlig studie fra engelske universiteter fant forskeren Charlotte Rayner ulike kategorier av ledere basert på ansattes vurderinger. Noen få ble vurdert som «rene engler» av alle sine underordnede. En annen gruppe ble beskrevet som destruktive av én eller noen få underordnede, samtidig som de ble sett på som «engler» av andre. Så var det en liten gruppe «harde ledere» som ble vurdert som destruktive av så godt som samtlige av sine medarbeidere. Den største gruppen var imidlertid de såkalte «middelhavsfarerne» – ledere som fikk både gode og dårlige skussmål av sine medarbeidere og som både viste konstruktiv og destruktiv atferd.
– Det betyr ikke at de kan fortsette sin destruktive atferd. Vi må bygge systemer og kulturer som håndterer destruktiv ledelse når den oppstår, både i operative miljøer og ellers, avslutter Einarsen.
Dette kan du gjøre nå
For ledergruppen
Ta opp følgende spørsmål på neste ledermøte: Hvilke utfordringer, konflikter eller uønskede mønstre kjenner vi til i organisasjonen, men har ennå ikke håndtert godt nok? Diskuter hvordan manglende handling kan påvirke tillit, samarbeid og resultater på sikt.
Konkret grep: Lag en liste over saker som har blitt utsatt flere ganger, og avklar hvem som har ansvar for å følge dem opp.
For deg som leder
Tenk gjennom hvilke situasjoner du har utsatt fordi de er krevende, ubehagelige eller konfliktfylte. Ofte er det nettopp disse sakene som gradvis utvikler seg til større problemer.
Konkret grep: Velg én samtale, én beslutning eller ett problem du har skjøvet foran deg, og sett av tid til å håndtere det denne uken.
De beste rådene oppsummert, og hvorfor disse rådene er viktige:
1. Anerkjenn og forstå destruktiv ledelse:
- Råd: Aksepter at destruktiv ledelse finnes, også i "gode" organisasjoner.
- Viktighet: Dette er det første skrittet for å kunne forebygge og håndtere problemet. Uten erkjennelse kan man ikke iverksette tiltak.
2. Bygg en sterk etisk infrastruktur:
- Råd: Implementer formelle systemer for å forebygge og håndtere destruktiv atferd.
- Viktighet: Formelle systemer sikrer en strukturert og rettferdig tilnærming til håndtering av problemer.
3. Skap en åpen og trygg kultur:
- Råd: Etabler et klima der ledere og ansatte kan diskutere problemer og gi tilbakemeldinger.
- Viktighet: Åpen kommunikasjon og trygghet er avgjørende for å avdekke og håndtere destruktiv atferd.
4. Fokuser på lederutvikling og trening:
- Råd: Invester i lederutviklingsprogrammer som fokuserer på både konstruktiv og destruktiv ledelse.
- Viktighet: Økt bevissthet og kompetanse hos ledere kan bidra til å forebygge destruktiv atferd.
5. Vær oppmerksom på passive former for destruktiv ledelse:
- Råd: Identifiser og håndter "laissez-faire"-ledelse, da passivitet kan være like skadelig som aktiv destruktivitet.
- Viktighet: Passivitet kan skape et miljø der uvaner og negative atferdsmønstre får utvikle seg.
6. Forstå at ledere sjelden er enten helt gode eller dårlige:
- Råd: Aksepter at de fleste ledere viser både konstruktiv og destruktiv atferd i ulike situasjoner.
- Viktighet: Dette gir en mer realistisk forståelse av ledelse og understreker behovet for kontinuerlig oppmerksomhet og utvikling.
Jobb: Professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Bergen.
Erfaring: 35 års erfaring med å forske på mobbing, trakassering, arbeidsmiljø, ledelse og personkonflikter i norsk arbeidsliv. 20 år som forskningsleder for Forskningsgruppen for arbeidsmiljø, ledelse og konflikt. Lang praktisk erfaring med å utvikle organisasjoner og å trene ledere, HR, konsulenter og bedriftshelsetjenestepersonell i å håndtere situasjoner med destruktiv atferd hos ledere og medarbeidere.
Utdannelse: Utdannet psykolog
