Dette er en workshop – og hvorfor den skal fungere

Oddne Lægreid fra Lent forklarer workshop, eller verksted på godt norsk, som en måte å jobbe sammen på, der målet er høy grad av deltakelse og kreativitet fra alle involverte.

– Intensjonen er som regel at man sammen skal skape noe som ingen kan få til alene, eller ved bare å samle inn innspill fra deltakerne. Når man samles i workshop-formatet, er det gjerne fordi det skal bidra til at det skapes noe av kvalitet og med en kreativitet og helhetlig tilnærming til problemstillingen som man gjerne ikke får til hver for seg.

– Formålet med en workshop har gjerne et dobbelt perspektiv. Det skal både skape reelt utbytte, læring eller avklaringer av kvalitet, men det skal også gjennomføres på en måte som bygger relasjonen mellom deltakerne og skaper økt engasjement og eierskap til den videre prosessen.

– Det som først og fremst skiller en workshop fra andre samhandlingsformer, er at det gjerne er gjort et grundigere forarbeid enn et vanlig møte, og at det tas i bruk verktøy og metoder som skal sikre aktiv deltakelse og en opplevelse av felles forståelse og retning. En workshop vil som regel ha en fasilitator eller prosessleder som har ansvar for å lede det som foregår, gi tydelige oppgaver og bidra til både fremdrift og dokumentasjon.

Feller: Når lederen blander roller

Målfrid J. Ågotnes fra Prosessarbeid peker på manglende rolleforståelse som en av de vanligste fallgruvene når ledere selv går inn i fasilitatorrollen.

– En klassisk utfordring er at man ikke er tilstrekkelig bevisst på hva det innebærer å være fasilitator. Som fasilitator skal du ikke påvirke selve innholdet, hva dere jobber med, men ha fokus på formen, altså hvordan dere jobber.

– Når du trer inn i fasilitatorrollen, er det ikke din jobb å være faglig ekspert eller bidragsyter. Rollen handler om å tilrettelegge for en best mulig prosess i gruppen, og få fram det beste i deltakerne knyttet til temaet dere jobber med.

– Hvis du forsøker å kombinere disse rollene, kan du fort ende opp med å styre innholdet i retning av dine egne faglige synspunkter. Da risikerer du at deltakerne mister både engasjement og eierskap til prosessen.

Lederrollen i workshop – fra kontroll til prosessledelse

Dahle Lægreid forklarer at ledere som skal lykkes som fasilitatorer, ofte må legge bort egne antakelser om både prosess og resultat.

– En utfordring kan være at man er forutinntatt med hensyn til hvor workshopen skal ende, og hva resultatet skal være. Det gjør at man ikke lytter godt nok til innspillene som kommer fra deltakerne, og at prosessen ikke er reelt åpen. Ledere må derfor gi slipp på behovet for kontroll.

– Det handler også om kontroll på at ting går som planlagt. I en god workshop oppstår det gjerne noe spennende som ingen kunne forutsett, og noen samtaler tar lengre tid enn man hadde tenkt. Da må man noen ganger gi plass til det. Andre ganger handler det om å bruke myndighet til å sikre fremdrift.

– For å få til dette må leder også gi slipp på ideen eller forventningen om at leder skal vite best og ta de beste beslutningene. Denne arbeidsformen handler ofte om å mobilisere kollektiv kraft og eierskap. Å holde seg tilbake og la samtalen gå dit den har energi, er derfor noe av det man må øve seg på.

Fasilitering er en del av lederansvaret

Trygghet og struktur som driver engasjement

Ågotnes viser til at deltakerne merker god fasilitering ved at de opplever et rom der det er lett å bidra.

– De holder ikke igjen ideer og refleksjoner i frykt for andres reaksjoner, men tør å «bjuda på» ved å dele både tanker, ideer og egen usikkerhet.

– Et annet kjennetegn er at de opplever at workshopen har klare mål og en gjennomtenkt struktur. Noe av det som frustrerer workshopdeltakere mest, er at strukturen er dårlig og tiden går bort i avsporinger og «surr». Da er veien kort til å tenke at dette er bortkastet tid.

– De merker det også i form av økt energi og motivasjon for å jobbe med det aktuelle temaet. Godt fasiliterte workshops klarer å lokke fram akkurat dette – til og med hos deltakere som i utgangspunktet er skeptiske til å delta.

– Et konkret grep for å bygge både trygghet og deltakelse, er å få folk i gang så fort som mulig. Ikke start med en lang introduksjon der deltakerne blir sittende passive, men aktiviser dem gjennom en enkel oppvarmingsøvelse eller ved å la dem snakke med 

Uenighet som ressurs

Lægreid beskriver hvordan ledere kan fasilitere uenighet på en måte som bevarer både energi og åpenhet i rommet.

– Det handler først og fremst om å bidra til en kultur preget av psykologisk trygghet, der alle opplever at det er rom for å si hva man tenker, og der forskjellighet ses på som en styrke og noe som gir verdi. Å møte utsagn som kan oppleves som feil eller krevende, med anerkjennelse og nysgjerrighet, bidrar til at folk føler seg møtt og at ulike stemmer får plass.

– Samtidig er det viktig å invitere til forskjellighet, for eksempel ved å sjekke med gruppen om alle tenker likt, eller om det finnes andre perspektiver som kan belyse problemstillingen på nye måter.

Hva som kjennetegner en workshop som virker

Ågotnes peker på betydningen av tydelig struktur og bevisst design for at en workshop skal fungere i praksis.

– Derfor er det så viktig å bruke tid i starten på å bli kjent og sette gode rammer for samspillet mellom deltakerne. Hopper du over dette, kan du risikere at det blir en seig og lite verdiskapende workshop, der deltakerne holder igjen innspill og meninger som er essensielle for prosessen dere jobber med.

– Et annet kjennetegn er at workshopen er designet på en så logisk og «hjernevennlig» måte som mulig. For det første må deltakerne få tid til å omstille seg i starten. De kommer ofte rett fra andre møter og oppgaver, så gå derfor gradvis inn i tematikken dere skal jobbe med.

– For det andre er det viktig å ha tilstrekkelig tid til å gå i dybden, slik at dere får utforsket problemstillingen grundig og får opp flest mulig perspektiver og forslag. For det tredje er det viktig med en tydelig avslutning, slik at ting ikke blir hengende i luften og det er uklart hva som egentlig kom ut av workshopen.

Fra god start til tydelig landing

Lægreid trekker frem tydelig avslutning og god rammesetting som avgjørende for at en workshop ikke sklir ut.

– Det er viktig å ha en plan for hvor du skal lande, og å starte med landingen tidlig nok til at avslutningen kan skje med kvalitet. Det er gjerne i siste fase at de vanskelige samtalene og beslutningene skal tas. Sørg for å ha buffertid, og avslutt heller tidligere enn planlagt.

– For å få til dette i praksis handler det også om å sette rammene tydelig i starten. Det betyr å være klar på formålet – hvorfor er vi samlet – og på målet: hva skal helt konkret komme ut av dette arbeidet. I tillegg må du si noe om hvorfor akkurat disse menneskene er invitert, og sørge for at deltakerne faktisk melder seg på ved å ha samtaler om hva de håper workshopen skal bidra til.

Ågotnes legger til at det i tillegg er viktig å være tydelig på de relasjonelle rammene for samspillet mellom deltakerne.

– For eksempel at vi skal møte hverandre med gode intensjoner og ikke være ute etter å «ta» hverandre. Slike rammer er det veldig fint å utforme sammen med deltakerne, og det øker tryggheten i gruppen.

Balansen mellom individuell refleksjon og felles arbeid

Ågotnes er tydelig på betydningen av å balansere individuell refleksjon og gruppearbeid for å få best mulig kvalitet i en workshop.

– Det er viktig å sette av tid til individuell refleksjon. Å gi den enkelte rom for å jobbe med en oppgave i stillhet øker både tryggheten og deltakelsen, samt kvaliteten på innspillene. Individuell refleksjon gir de som liker å tenke før de snakker, rom for å gjøre nettopp dette. Samtidig bidrar det til at de som ofte snakker før de tenker, kommer med mer gjennomtenkte innspill. Det hever rett og slett kvaliteten på dialogen etterpå.

– Deretter utforskes gjerne problemstillingene i mindre grupper, før vi går i plenum. Dette kalles I-G-P – Individuell, Gruppe og Plenum, og det handler om å finne en god balanse mellom disse tre arbeidsformene.

Slik formes kultur og gjennomføringskraft over tid

Fra god samtale til konkret handling

Ågotnes peker på at avslutningen er avgjørende for at en workshop skal gi varig verdi.

– I en workshop virvles det gjerne opp mange ideer, og mot slutten er det viktig å prioritere mellom disse: Hva bør vi utforske videre, og hva mener gruppen er viktigst å gå videre med?

– Dersom workshopen handler om noe den enkelte kan påvirke direkte, er det viktig å ansvarliggjøre hver enkelt: Hva vil du konkret gjøre for å følge opp det vi har snakket om i dag?

– Det er også viktig at fasilitator kommuniserer videre prosess, og hva som helt konkret kommer til å skje når workshopen er over.

Fra fasilitering i praksis til konkrete grep

Lægreid deler noen grunnleggende fasiliteringsteknikker han mener gir tydelig effekt i praksis, særlig når det gjelder eierskap i etterkant.

– Hvis jeg bare skulle lært ledere noen få fasiliteringsteknikker, ville jeg startet med det grunnleggende, som å jobbe bevisst med Individ–Gruppe–Plenum. I tillegg handler det om å bruke effekten av positive følelser, for eksempel ved å invitere til oppstartsamtaler om hvorfor arbeidet er viktig og hva man håper det kan bidra til. Samtidig er det viktig å hjelpe deltakerne til å flytte perspektiv, ved å se på problemstillingen fra ulike ståsteder.

– Skal workshopen gi eierskap i etterkant, handler det om aktiv deltakelse, tydelig og relevant innramming, og gode, relevante spørsmål som deltakerne faktisk skal jobbe med.

God fasilitering er et strategisk lederverktøy

Ågotnes er tydelig på hva hun ønsker at flere ledere skal forstå om verdien av god workshopfasilitering.

– Virkelig gode workshops er strategisk viktige for resultatene ledere ønsker å oppnå. God fasilitering kan bidra til at gruppen kommer fram til innovative løsninger som ikke hadde oppstått ellers, og ikke minst skaper det engasjement og eierskap. Det er avgjørende for å lykkes med gjennomføringen av tiltak i etterkant.

– Jeg ønsker også økt bevissthet rundt at fasilitering er et eget fagfelt, som det trengs både opplæring og praktisk trening i. Gjennom dette utvikler du ferdigheter som er nyttige i lederrollen generelt, som å ha fugleblikk på deg selv, være fullt og helt til stede, være oppmerksom på gruppedynamikken og justere deg selv underveis i møte med deltakerne og det som skjer i rommet, avslutter Ågotnes.

Når prosess avgjør om strategi blir virkelighet

Dette kan du gjøre videre

Lederrefleksjon: Bruker du workshop-formatet riktig?

Workshops brukes ofte som møter, og møter brukes ofte som workshops. Spørsmålet for deg som leder er ikke om du har workshops, men hvordan du leder dem.

• Gir prosessen rom for ulikhet og uenighet?
• Er deltakerne aktive, eller passive tilskuere?
• Skaper dere energi som omsettes i handling etterpå?

God fasilitering er ikke «en koselig prosess». Det er et strategisk lederverktøy for å skape kvalitet, eierskap og fremdrift.