Sigurd Granmark ser det samme mønsteret igjen og igjen, på tvers av organisasjoner og bransjer. Problemet ligger sjelden i intensjonene, men i hvordan frihet forstås og praktiseres. Mange ledere og hele organisasjoner har utviklet en berøringsangst for å stille krav og sette tydelige rammer, selv om det nettopp er dette medarbeidere trenger for å lykkes, ta ansvar og levere over tid.
– Intensjonen til både medarbeidere og ledere er som regel gode. En del ledere tenker at det å gi høy grad av autonomi og frihet er bra for medarbeidere. Problemet er at når du gir mye frihet uten tydelige rammer, så mister du kontroll på de tingene som må bli gjort. Folk får lov til å gjøre mer av det de liker, som ofte er det de har gjort før, og mindre av det som faktisk kreves for å lykkes.
– Hvis vi mennesker får høy grad av frihet, så gjør vi naturlig nok mye av det vi liker. Det som skiller de som blir middelmådige fra de som blir gode, er at de gjør mer av det som kreves. Og det som kreves for å lykkes, det må gjerne fortelles og følges opp. Det må gjerne defineres i en strategi som sier: Slik jobber vi her, dette er vår metode.
Eierskap krever forståelse
Frustrasjonen ledere beskriver, handler ofte om at de ønsker seg mer eierskap og engasjement fra medarbeiderne, forklarer Granmark.
– Mange ledere ønsker seg eierskap og engasjement. Men da melder spørsmålet seg: Eierskap og engasjement for hva? Dette kommer jo med inkludering og forståelse. Du må forstå hva du er med på. Dessverre tror mange at eierskapet stiger fordi folk får frihet. Jeg opplever det motsatte.
– Du blir glad i å jobbe sånn som du liker, men eierskapet blir til hva du liker og har lyst til, ikke til hva selskapet trenger. Det er ofte problemet ledere sliter med: å klare å si retning, avklare rammene våre, som ofte er strategien, måten å jobbe på, retningen og målene. Det er rett og slett det ledere sliter med.
– Konsekvensen av at lederne ikke har stilt krav og ikke har definert rammene, er at folk har lyst til å gjøre det de liker. Og veldig ofte liker folk å gjøre det de har gjort før. Folk reagerer da på at lederne plutselig begynner å stille krav. Og det er lederne som er årsaken til dette, siden de da har latt det gå altfor langt.
Hjemmekontor-eksemplet
Et tydelig eksempel på manglende rammer er diskusjonen om hjemmekontor, påpeker Granmark.
– Jeg snakker ukentlig med selskaper som sliter med balansen mellom hjemmekontor og kontor. Det er egentlig litt rart, for dette er noe lederen i selskapet faktisk kan bestemme.
– Problemet er at man klarer å knytte diskusjonen til effekt. Diskusjonen blir ofte knyttet til hvor det er mest effektivt å jobbe. Men det er ikke det kontoret er til for. Kontoret er til for at du skal møte folk. Kontoret er til for de som er ensomme, for de som ikke har noen hjemme, for de som har utfordringer med familien sin. Kontoret er et sted hvor jeg får møte kollegaer, hvor jeg får en sosial kultur og blir sett og anerkjent. Kontoret er til for å bygge kultur og vi må slutte å tro på fortellingen om at vi ikke trenger å møtes for å bygge kultur.
– Der bygger du også den psykologiske tryggheten som veldig mange er opptatt av. Det er kontoret til for. Ikke hvor du svarer på mest mail. Folk sier en ting når de svarer på undersøkelser om hva de liker, men det betyr ikke at det faktisk er det de trenger.
Strategien ingen forstår
Et av de største problemene Granmark ser i organisasjoner, er at strategier ikke forstås.
– 14 prosent av medarbeiderne vi har spurt, sier at de forstår selskapet og strategien godt. Bare fjorten! Samtidig sier 28 prosent av lederne at de kjenner strategien godt. Det er ledernes ansvar å oversette og aktivere strategien i organisasjonen.
– Vi lager veldig mange strategier som egentlig ingen kan følge. Det er bortkastet penger, bortkastet tid. Vi bare snakker om det, og det skaper frustrasjon hos de ansatte. Når folk sier at de er veldig strategistyrte, er min default-reaksjon at de ikke er det.
Ledere må lede
Granmark ser også at ledere bruker tiden sin feil.
– Ledere sliter voldsomt med å lede. Ledere bruker ikke tiden sin på ledelse, og ledere bruker til alt overmål manglende tid som en unnskyldning for ikke å lede. Men det er en lederjobb å finne tid til å lede. Det er ditt eget ansvar.
– 33 prosent av medarbeiderne i våre undersøkelser sier at ledelsen ikke følger strategien i egen organisasjon. Altfor ofte har ledere ikke fått god nok trening. Vi bestemmer oss for en strategi og en måte å jobbe på, men trener ikke dem som har ansvaret for å aktivere den i organisasjonen. Da blir det vanskelig.
– I tillegg slutter vi aldri å gjøre ting. Vi lanserer en ny strategi, fortsetter med alt vi har gjort før, og legger det nye på toppen. Det er jo ikke slik det skal være.
– Mange, og jeg vil si de fleste, som folk lytter til i dag i sosiale medier, på store konferanser, også i Norge, og blant meningsbærere om ledelse, har aldri selv ledet en organisasjon eller et selskap. De har ikke kjent på personalansvar eller presset ved å levere på både kostnads- og inntektsbudsjetter. Det skaper et gap mellom teori og virkelighet som mange ledere strever med å navigere i.
Psykologisk trygghet krever tydelighet
Mange ledere misforstår psykologisk trygghet, påpeker Granmark.
– Psykologisk trygghet betyr ikke at du kan si alt du vil uten konsekvenser. Det betyr ikke at du kan gjøre som du vil. Det betyr at du kan si ting uten å bli straffet for det, men ikke at du kan si hva som helst uten at det får konsekvenser.
– Du skal kunne si at du er uenig, at du synes noe er feil, at du ikke forstår. Men du skal ikke kunne si at du ikke vil gjøre jobben din. Det er forskjell på psykologisk trygghet og å gjøre som du vil. Psykologisk trygghet er ikke et mål i seg selv, men en forutsetning for at vi skal nå våre mål. Det er fundamentet vi presterer på.
Verdier må ha konsekvenser
I selskaper med svak grad av ledelse blir verdibasert ledelse et problem, understreker Granmark.
– Verdibasert ledelse er tøft og kompromissløst, fordi det sier: Slik skal vi oppføre oss. Problemet oppstår når dette ikke etterleves, verken av ledelsen eller andre, og det ikke får konsekvenser. Der friheten er høy, blir heller ikke brudd på verdiavtalen fulgt opp. Da mister verdiene sin betydning. Verdier er egentlig et virkemiddel for å nå mål. Det er den adferden vi trenger for å nå målene våre på en ordentlig måte.
– Det som skjer, er at adferden blir veldig fri. Folk går rundt og tror de kan være hundre prosent seg selv, noe som for mange er en dårlig idé. Kanskje kan jeg være 80 prosent meg selv; resten må tilpasses det som kreves for å lykkes, for at kollegaene skal ha lyst til å møte meg, og for å etterleve verdiene våre. Jeg har vært sammen med May siden 1989, men hadde jeg vært hundre prosent meg selv hjemme, ville jeg vært singel etter et halvt år.
– I selskaper der verdiene faktisk blir fulgt opp med konsekvenser, ser du en helt annen kultur. Der vet folk hva som forventes, og de vet hva som skjer hvis forventningene ikke innfris. Det skaper forutsigbarhet og trygghet.
Rammer gir frihet
Det paradoksale er at tydelige rammer faktisk gir mer frihet, forklarer Granmark.
– Rammene er strategien, verdiene og kulturen vår – alt som er sagt, nedskrevet og besluttet: Slik gjør vi det her. Hvis du ikke liker det, må du gjøre noe annet, et annet sted. Det må ledere akseptere. Noen slutter, og det er helt greit. Det er ikke alle som passer i en rolle, men rammene gjelder for alle.
– Det som er interessant, er at i internasjonale selskaper og store norske virksomheter med lav forståelse for rammene, tror man at man har stor frihet. Når noen begynner å snakke om disse rammene, uten at de er forstått, oppstår det i stedet lite frihet og mye frustrasjon og usikkerhet.
– Når du ikke forstår rammene, forstår du heller ikke beslutningene som tas, de strategiske prioriteringene eller hvorfor ting gjøres på bestemte måter. Da kan alt fremstå som idiotisk, selv om toppledelsen sjelden bestemmer seg for å gjøre noe som faktisk er det. Det oppleves slik fordi rammene ikke er forstått.
– Når du har høy forståelse av rammene, vet du hvor du kan bevege deg. Du vet hvor du kan ta initiativ. Du vet hva som er innenfor og hva som er utenfor. Det gir faktisk mye mer frihet.
Ledergruppen må gå foran
Ansvaret for frihet innenfor rammer ligger først og fremst hos ledergruppen, påpeker Granmark.
– Ledergruppen må være samkjørt. Mange ledere tror de vet bedre enn strategien og ønsker å gjøre ting på sin måte. Samtidig forventer de at medarbeiderne skal være lojale mot deres måte å jobbe på, selv om de selv ikke er lojale mot strategien.
– Det må få langt større konsekvenser for ledere som ikke følger strategien. Problemet er også at de ikke trenes godt nok i den. Ledere skal oversette strategien for medarbeiderne, sørge for at den forstås, og aktivere den i praksis. Likevel får det altfor sjelden konsekvenser når dette ikke skjer. Barn på 12 år blir raskt byttet ut på fotball- eller håndballbanen dersom de ikke følger lagets plan, men gjør som de selv vil. Det må være mulig også i næringslivet, uten at det automatisk ropes om autonomi og psykologisk trygghet.
Ikke hva du liker, men hva du trenger
Granmark avslutter med et klart budskap om forskjellen på ønsker og behov.
– Det handler ikke alltid om hva vi liker. Det handler om hva vi trenger, og det gjelder alle deler av livet. Ledere har fått berøringsangst og blitt redde for å stille krav og sette tydelige rammer, selv om det er det folk har behov for – men ikke nødvendigvis det de ønsker seg.
– Styringsretten er lederens ansvar. Og hvis du ikke liker det, så må du gjøre noe annet. Men rammene, de gjelder for alle, avslutter Granmark.
Dette kan du gjøre videre
Refleksjon for deg som leder:
Hvor i din lederhverdag har frihet blitt en erstatning for tydelige forventninger, og hva koster det deg i praksis?
Konkret grep: Velg ett område der du i dag «lar det flyte». Definer tydelig hva som forventes, hvordan det følges opp, og hva som skjer hvis det ikke leveres.
Refleksjon for ledergruppen:
Hvor samkjørte er dere egentlig på strategien i praksis, og hvor tillater dere at individuelle lederpreferanser overstyrer felles retning?
Konkret grep: Sett av 30 minutter til å avklare hvilke rammer som er absolutte, og hvilke som faktisk er åpne for lokal tilpasning.
Granmarks tre fallgruver
1. Frihet uten retning
Når medarbeidere får autonomi uten tydelige rammer for strategi, verdier og forventninger, oppstår et skjevt eierskap. Folk gjør mer av det de liker, og mindre av det virksomheten faktisk trenger for å lykkes.
2. Strategier uten aktivering
Strategier blir ofte stående som dokumenter, ikke praksis. Uten trening og tydelig ansvar hos lederne forblir strategien uforstått og uforløst, bare 28 prosent av ledere oppgir at de kjenner egen strategi godt.
3. Psykologisk trygghet uten konsekvenser
Psykologisk trygghet forveksles med fravær av krav. I realiteten handler trygghet om å kunne si fra uten å bli straffet, ikke om å stå fritt til å gjøre som man vil.
Sigurd Granmark er organisasjons- og lederutvikler med over 20 års erfaring som leder og toppleder. Han har studert mer enn 1 000 organisasjoner og 10 000 ledere, og er forfatter av bøkene KulTur og Triangelet. Granmark er en ettertraktet foredragsholder innen ledelse og kultur, og eier konsulentselskapet All In.
