Det var nettopp dette som gjorde meg nysgjerrig. For det er jo når resultatene er gode, at det er aller lettest å tenke at det ikke er nødvendig å gjøre noe.

For en toppleder er kanskje dette en av de vanskeligste vurderingene: Når skal du begynne å endre noe som tilsynelatende fungerer godt?

Kjellén hadde sett et mønster tidligere. Når en virksomhet lykkes over tid, kan læringen gradvis gå litt saktere. Nye ideer kan bruke lengre tid på å nå frem, og initiativene kan bli færre. Det skjer ikke nødvendigvis dramatisk. Resultatene kan fortsatt være gode.

«På norsk kaller vi det kanskje magefølelse. Det engelske uttrykket ‘pattern recognition’ beskriver det kanskje bedre. Jeg skal ikke påstå at noe var i ferd med å gå galt, men jeg hadde sett dette før, og vi ville være sikre på at det ikke skjedde igjen», forteller Kjellén.

Derfor bestemte ledergruppen seg for å utvikle seg videre, både som kollegium, som enkeltledere og som prestasjonsgruppe. Ikke fordi de måtte. Men fordi de kunne.

«Hvorfor gjorde jeg dette?»

I starten trodde Kjellén at dette først og fremst ville kreve litt ekstra tid, han tok feil.

Arbeidet ble mer omfattende og mer krevende enn han hadde forestilt seg. Ledergruppen skulle ikke bare behandle sakene som sto på agendaen. De måtte også se på hvordan de samarbeidet, hvordan de håndterte uenighet, hvordan beslutninger ble tatt og hva den enkelte selv bidro med rundt bordet.

På et tidspunkt tenkte Kjellén: «Hvorfor gjorde jeg dette? Ingenting tvang meg.»

Det er forholdsvis enkelt å bestemme seg for at en ledergruppe skal bli bedre. Det er noe annet når egne vaner og reaksjoner blir synlige, og når du skal ta imot tilbakemeldinger fra menneskene du arbeider tettest sammen med. Prosessen fortsatte i nesten to år.

Det var altså ikke et skippertak eller et kort utviklingsprosjekt. Det ble en ny måte å arbeide på.

De vanlige møtene ble også trening

Ledergruppen fortsatte å behandle de vanlige sakene. Forskjellen var at de samtidig begynte å bruke møtene til å trene på hvordan de samarbeidet.

Fikk de frem ulike perspektiver før de bestemte seg? Lyttet de godt nok til hverandre? Hvordan fungerte uenigheten? Var beslutningene tydelige nok?

«Vi trener på å ta best mulige beslutninger, mest mulig effektivt, gjennom godt samarbeid. Men for å klare det må vi ha høy grad av psykologisk trygghet», sier Kjellén.

For ledergruppen handlet psykologisk trygghet ikke om at alle skulle være enige. Det handlet blant annet om å kunne si det man mente, stille spørsmål og utfordre hverandre uten at uenigheten i seg selv ble et problem.

Mange ledergrupper bruker mye tid på sakene som skal løses, og kanskje mindre tid på hvordan de faktisk arbeider sammen når de løser dem.

Fem minutter i starten og slutten

Rundt fem minutter i starten og slutten av ledermøtene ble satt av til utviklingen av gruppen.

«Jeg vil ikke tenke på det som tidsbruk. Det er en investering i mer effektive og produktive møter. Den lille tiden får vi igjen ti ganger», sier Kjellén.

Etter møtene vurderte ledergruppen hvordan den hadde fungert. Medlemmene ga også hverandre tilbakemeldinger. Små forbedringer ble prøvd ut og fulgt opp fra møte til møte, og gruppen fikk noe faglig bistand utenfra underveis.

Det høres kanskje ikke spesielt dramatisk ut, men de fortsatte. Møte etter møte, gjennom nesten to år.

Det er kanskje nettopp det som er lett å undervurdere når vi snakker om utvikling. Beslutningen kan tas på ett møte. Endringen skjer først gjennom det arbeidet som følger etterpå.

For andre ledergrupper trenger ikke starten være mer komplisert. Ett spørsmål i starten av møtet og en kort evaluering til slutt kan være nok til å begynne.

Arbeidet måtte videre ut i organisasjonen

Etter hvert oppsto et nytt spørsmål: Hvis dette skulle bli mer enn en bedre fungerende ledergruppe, hvordan kunne læringen tas videre ut i organisasjonen?

Mot slutten av prosessen ble alle medarbeiderne involvert gjennom tre workshoper. Ledergruppen delte både hva den hadde lært og hvordan den selv hadde arbeidet.

Sunkost skrev også om deler av kulturplakaten for å gjøre læring og kontinuerlig utvikling tydeligere i virksomheten.

Her ligger også en viktig læring for andre ledergrupper: Når ledergruppen selv har trent lenge nok til at den nye måten å arbeide på begynner å sitte, bør neste steg planlegges like bevisst. Ikke bare fortell medarbeiderne hva dere ønsker å endre. Vis hva ledergruppen selv har gjort, involver medarbeiderne i hva dette skal bety i deres hverdag, og følg det opp over tid. Ellers kan et godt utviklingsarbeid bli værende rundt lederbordet.

Ifølge Kjellén ble dialogen mer åpen og beslutningene tydeligere. Han opplevde også at flere tok initiativ og at det ble lettere å prøve ut nye arbeidsformer.

Kunstig intelligens er ett av eksemplene han trekker frem. Virksomheten gikk fra usikkerhet rundt hvordan teknologien kunne brukes, til å ta i bruk nye verktøy i arbeidshverdagen.

Samtidig er Kjellén tydelig på at resultatene ikke kan tilskrives ledergruppen alene.

«Det er først og fremst en lagprestasjon. Men måten ledergruppen arbeider sammen på, har stor betydning for retningen, tempoet og kvaliteten i det vi får til.»

Et møte i butikken

Etter samtalene med Kjellén tok jeg turen innom en Sunkost-butikk i Tønsberg. Jeg kom som en vanlig kunde og hadde behov for et helt vanlig produkt. Jeg la merke til hvordan jeg ble møtt og hjulpet, og spurte meg selv om det var noe ved opplevelsen jeg skulle ønske var annerledes. Det var det ikke.

Først da presenterte jeg meg og fortalte at jeg kjente til arbeidet ledergruppen hadde vært gjennom. Jeg spurte medarbeideren om hun hadde merket noe til utviklingen, og om den hadde påvirket hennes egen arbeidshverdag.

Hun svarte spontant at hun var stolt av å arbeide i Sunkost, og at hun håpet de fikk beholde Anders lenge. Én samtale i én butikk beviser selvfølgelig ikke effekten av nesten to års utviklingsarbeid. For meg ble den likevel et lite tegn på at noe av det Kjellén hadde fortalt om, kanskje også kunne merkes utenfor lederrommet.

Det jeg sitter igjen med

Etter samtalene med Kjellén er det ikke først og fremst metodene jeg sitter igjen med, det er tidspunktet og utholdenheten.

De startet mens virksomheten gikk godt. Deretter fortsatte de lenge nok til at arbeidet ikke lenger bare var et utviklingsprosjekt, men ble en del av måten ledergruppen arbeidet på.

Kjellén kunne ha latt være. Ingen krise tvang ham. Resultatene ga ham heller ingen åpenbar grunn til å sette i gang, likevel gjorde han det. Og kanskje er det nettopp spørsmålet flere ledergrupper bør stille seg:

• Hva bør vi begynne å utvikle nå, mens vi fortsatt har tid og overskudd til å gjøre det skikkelig?

Ta spørsmålet med inn i neste ledermøte. Ikke for å finne ti forbedringsområder, men for å bli enige om ett.