Hvordan kan det ha seg at ledelse fortsatt undervurderes i en tid der så mye oppmerksomhet rettes mot nettopp ledelse? Camilla AC Tepfers peker på at oppmerksomheten rundt ledelse er stor, med en hel industri bygget rundt det som mange kaller «the leadership industrial complex»[1].

– I praksis er det likevel ofte her det svikter. Det gjelder spesielt i perioder med stor omskiftelighet, slik vi står i nå, blant annet drevet av utviklingen innen kunstig intelligens.

Teknologi alene er ikke nok

For ikke så lenge siden analyserte MIT 300 KI-initiativer, og fant at 95 prosent ikke leverte de gevinstene som var forutsatt, forklarer Tepfers.

– Problemet var ikke at teknologien ikke virker. Problemet er at det ikke holder å ta i bruk teknologi alene. Virksomhetene må også transformeres, og det er nettopp denne transformasjonen som ofte ikke lykkes, eller ikke en gang forsøkes. Ledelsens rolle er dermed ikke tatt tilstrekkelig høyde for når prosjektene planlegges.

– Hvis det hadde vært nok å bruke KI, ville ikke ledelse vært like viktig. Da kunne ledernes rolle i større grad vært begrenset til å etablere retningslinjer og sørge for tilgang på verktøy. Men bruk alene skaper ikke verdi. Det er også nødvendig å innovere i prosesser og roller for å hente ut gevinster. Da må ledelsen involvere seg aktivt, både i å peke retning og i å lose virksomheten gjennom omstillingen.

– Den vanligste feilen ledere gjør, er å forveksle strategi med aktivitet. De lager planer, mål, budsjetter og prosjekter, men tar ikke de få, vanskelige valgene som faktisk gjør virksomheten annerledes. I praksis betyr det at de prøver å bli litt bedre på alt, fremfor å prioritere. I boken Good strategy, bad strategy[2] beskrives det godt. Strategi handler om å utnytte et skifte i omverdenen eller en særlig evne virksomheten har, som skiller den fra konkurrentene.

I en verden der alt kan kopieres, er ledelse det eneste reelle konkurransefortrinnet

Fra strategi til handling

Hva kjennetegner ledere som faktisk klarer å omsette strategi til handling i organisasjonen? Ifølge Tepfers handler det først og fremst om evnen til å se forskjellen mellom strategiutvikling og gjennomføring, og å praktisere disse fasene ulikt.

– Når man går over i gjennomføringsfasen, er det ikke lenger flere analyser og ideer det er behov for. Da er det handling som gjelder. Ledere som lykkes med å omsette strategi til praksis, gjør typisk tre ting riktig:

– For det første har de en tydelig beskrivelse av hensikten med strategien. En fremtidsstudie kan være et godt virkemiddel for å synliggjøre hvorfor endring er nødvendig, og hvorfor det haster. Når den ønskede sluttilstanden konkretiseres, for eksempel i form av verdien det skal gi for kunder og brukere, blir omstillingen mer meningsfull for organisasjonen.

– For det andre setter de i gang det som kan kalles en inkrementell revolusjon. Begrepet kan høres selvmotsigende ut, men handler om å tenke stort og samtidig bevege seg steg for steg. Erfaringene fra digitaliseringen av finansnæringen illustrerer dette godt. Norske banker har over tid bygget verdensledende effektivitet, ikke gjennom ett stort grep, men gjennom en rekke mindre forbedringer: én digital tjeneste av gangen, én ny selvbetjeningsløsning av gangen. Hver for seg kan de virke små, men samlet gir de betydelig kraft. Og kanskje nettopp derfor er det også viktig å anerkjenne de små seirene underveis.

– For det tredje har de utholdenhet til å stå i arbeidet helt til gevinstene er realisert. Her kan det ofte glippe, enten fordi tålmodigheten ikke strekker til, eller fordi verdiene i utgangspunktet er for uklart beskrevet. I arbeidet med KI-prosjekter brukes ofte en tilnærming som kan kalles «verdien først». Den innebærer å konkretisere hvilken verdi prosjektet skal skape, hvordan den skal realiseres og hva som kreves for å få det til – allerede i startfasen. Dette gjør det lettere å gå fra bruk til faktisk verdiskaping, og bidrar samtidig til mer realistiske investeringer. Utløses det ikke verdi, bør det heller ikke investeres.

– De fleste virksomheter har laget retningslinjer for bruk av KI og rullet ut Copilot, Gemini eller lignende verktøy for hverdagsrasjonalisering. Jeg ville startet med å løfte diskusjonen i ledergruppen. Hvilke erfaringer har vi så langt? Hvis konklusjonen er at bruken er bra, om enn noe ujevn blant ulike medarbeidere, men de store verdiene ikke er hentet ut, kan tiden være inne for at ledelsen selv tar en mer aktiv rolle i å sette retning for satsingen.

Lederens energi – og hvordan den faktisk virker

Lederens adferd, energi og tilstedeværelse fremstår intuitivt som svært viktig for kultur, prestasjon og gjennomføringskraft, påpeker Tepfers. Samtidig er det overraskende lite forskning som faktisk måler dette direkte.

– I en bred litteraturstudie fra 2023 gjennomgikk forskere over 200 studier av adferd i organisasjoner. De kartla mer enn 2000 variabler, men kun tre prosent av disse handlet om faktisk adferd. Resten dreide seg om ulike «lederkonsepter». Forskning som tilsynelatende handler om lederadferd, sier altså ofte lite om hva ledere faktisk gjør og hvilken effekt det har.

– En studie fra 2024 peker på noe enda mer tankevekkende. Gjennom en rekke eksperimenter fant forskerne at det ikke nødvendigvis er lederens faktiske adferd som er avgjørende, men medarbeidernes oppfatning av lederen. Hvis medarbeidere opplever lederen som etisk, vil de selv opptre mer etisk, selv om de ikke vet om lederen faktisk handler slik.

– For ledere i omstilling betyr dette at det ikke er tilstrekkelig å fokusere på egen adferd alene. Like viktig er hvordan adferden oppfattes. Skal man lykkes, må man både forstå hva man gjør, og hvordan det oppleves i organisasjonen. Samtidig må man følge med på hvilke resultater omstillingen faktisk gir.

Å kombinere retning med læring

Å kombinere robusthet og tydelig retning med åpenhet, nysgjerrighet og læring er en av de viktigste lederutfordringene i dag, mener Tepfers.

– Vi har allerede vært inne på kunstig intelligens, og hvor få som så langt har klart å realisere reell verdi av slike satsinger. Nettopp det å angi en tydelig retning, og samtidig ha tålmodighet til det langsiktige arbeidet med å hente ut gevinster, er noe av det mest sentrale en ledelse kan gjøre. Samtidig utvikler teknologien seg så raskt at det ikke er mulig å låse seg til én plan. Man må lære og tilpasse underveis.

– En måte å kombinere det robuste og det lærevillige på, er å trene på det som kan kalles teknologisk forestillingsevne. Det handler ikke bare om å forstå hva teknologien kan gjøre i dag, men om å forestille seg hvordan den vil utvikle seg i løpet av strategiperioden. Hvor mye bedre har KI blitt de siste tre årene, og hva betyr det for hva vi kan forvente de neste tre?

– Et konkret verktøy kan være et «automatiseringsgir». Tenk deg en arbeidsprosess med ti steg, hvor KI i dag kan overta tre. Da kan ledelsen bruke automatiseringsgiret til å avklare to ting: hvilket ambisjonsnivå man har for videre automatisering etter hvert som teknologien modnes, og hvilke tester, piloter og læringspunkter som må etableres underveis for gradvis å øke tempoet. Dette er i praksis en videreføring av det vi tidligere har omtalt som en inkrementell revolusjon: å kombinere en tydelig retning med kontinuerlig læring og justering.

Menneskelige kvaliteter som strategisk fortrinn

Menneskelige kvaliteter som humor, varme og sårbarhet har stor betydning i krevende tider, ikke minst fordi medarbeidernes inntrykk av ledelsen spiller en avgjørende rolle, fremhever Tepfers.

– Humor, varme og andre menneskelige trekk bidrar til å skape nærhet mellom ledelse og medarbeidere. Humor er for eksempel ikke bare «kos», men kan også være et effektivt ledelsesverktøy. Flere[3] studier[4] tyder på at humor kan forsterke kreativitet på arbeidsplassen. Det handler da om inkluderende humor, som senker skuldrene, skaper trygghet og åpner for kontakt. Det kan være avvæpnende kommentarer eller lett selvironi.

– Mer generelt fremstår sosial kompetanse som en helt sentral fremtidskompetanse. Det handler om å være ansvarsfull, selvledende og ha gode relasjonelle ferdigheter. To utviklingstrekk forsterker dette behovet: For det første vokser menneskenære yrker, som helse- og sosialfag. For det andre blir menneskenære oppgaver viktigere i de fleste yrker, i takt med at teknologi og maskiner overtar flere av de øvrige oppgavene.

– Dette gjelder i særlig grad for ledere. Sammenligner vi jobber med lav og høy lønn, ser vi at oppgaver som krever kognitive ferdigheter, øker med 34 prosent. Oppgaver som forutsetter sosial kompetanse, øker derimot med hele 144 prosent[5]. Det illustrerer tydelig hvor viktig menneskelige kvaliteter er, også som leder.

Tillit må kombineres med tydelighet

Tepfers peker på at ledere som lykkes i komplekse og uforutsigbare tider i Norge og Skandinavia, klarer å balansere styrkene i den nordiske ledermodellen med tydelig retning og handlekraft.

– Den norske og nordiske lederstilen er gjerne preget av tillit, autonomi og involvering – og det er i utgangspunktet en stor styrke. Samtidig har denne tilnærmingen også en skyggeside. Den kan føre til uklarhet, konfliktskyhet og tregere avklaringer.

– Ledere som lykkes, er de som evner å kombinere det tillitsbaserte med tydelighet, handlekraft og visjon. I en tid der strategi kan kopieres og teknologi kjøpes, blir ledelse den reelle forskjellen, avslutter Tepfers.

[1] https://www.ehl.lu.se/mats-alvesson/publication/8bc0bb16-e2f3-450e-ba26-8bb3a8b7eadb

[2] https://www.akademika.no/okonomi-administrasjon-og-ledelse/good-strategy/bad-strategy/9781847657466

[3] https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0263237325001574

[4] https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S2352250X23001689

[5] https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/16435954/