10 bud for å bli en drømmearbeidsgiver

– Det finnes bare en ting som skiller alle selskap i hele Norge, og det er kulturen. To banker gjør i utgangspunktet det samme, men det er kulturen som skiller dem fra hverandre. Kultur er noe man må leve, det er ingenting som kan fortelles. Mange forsøker å sette opp kultur på en vegg, men kultur er faktisk alt man gjør. På den ene siden har vi kultur og på den andre siden har vi struktur. Problemet er at det vi jobber mest med i dag er struktur. Men struktur går an å kopiere og det gjør det ikke med kultur. Det som utgjør størst forskjell i selskaper akkurat nå er kultur, tillit og utvikling. Over tid jobber vi dessverre mer med struktur, risikominimering og kontroll, og dermed får vi ledere som administrerer mennesker i stedet for å lede dem.

Les også: Kulturkoder – grepet du tar for å knytte strategien til kulturen - ledernytt.no

Randlert mener at konsekvensene av dårlig kultur er at de som er på arbeidsplassen kanskje vil slutte, mens de som er igjen ikke er engasjerte – og de klarer dermed ikke å prestere. Og de som potensielt vil komme, kommer ikke til å velge dette selskapet. Det vil altså bli vanskeligere å tiltrekke seg nye medarbeidere, noe som igjen fører til dårligere resultat.

– Når jeg foreleser, prater jeg mye om noe jeg kaller for en resultatkjede – om cause and effect. Altså, årsak og konsekvens. Mange vil ha bra resultat, og man forstår at om man har lojale kunder, så kommer man til å få bra resultat. Men dette er jo konsekvenser. Uansett hvilket land jeg kommer til, så jobber de med dette. Alle vil ha bedre resultat og lojale kunder.  Det finnes bare en ting som skiller de beste bedriftene fra alle andre, og det er engasjerte medarbeidere. Men det alt begynner med er lederskapet. Så resultatkjeden lyder: ledere skal skape engasjert personale, som skal skape lojale kunder – og da får vi bra resultat. Men dessverre jobber mange for lite med kulturen.

– Jeg har tidligere jobbet på Academic Work, et av Nordens største rekrutteringsforetak, i ti år. I løpet av 20 år har de gått fra én til fire milliarder kroner. I og med at de var størst, så fikk jeg jobbe med mange av Nordens største kunder. Jeg har derfor sett de som er en drømmearbeidsgiver og de som var det motsatte. Dette ble til boken Drömarbetsgivare. De beste bedriftene er gode på ti ting – det er de ti budordene. Og de som er de dårligste arbeidsgiverne, er dårligst på de ti. For å bli en drømmearbeidsgiver må du få de rette menneskene til å komme til din bedrift, og til å ønske å bli. Det er målet.

– Et av budene dreier seg om kommunikasjon. Problemet i dag, som jeg selv har erfart etter å daglig ha møtt forskjellige bedrifter, er at de fleste ledere informerer i stedet for å kommunisere. Jeg antar at du som leder mange ganger kjenner deg like misforstått som de ledere og ledergrupper jeg treffer på til daglig. Prosjekter blir ikke klare i tide og mislykkes totalt, og det skjer som regel på grunn av misforståelser og kommunikasjonsbrister. Da velger mange ledere å kommunisere enda mer. De forklarer hva som gikk feil og kanskje til og med atter en gang understreker konsekvensene av feilen. Definisjonen av idioti er jo nettopp å gjøre samme feil to ganger og forvente et annet resultat. Når du er leder, er det meste som går feil et resultat av hva du selv har gjort, og kanskje også ikke har gjort. Dette siden du har den ytterste makten over kommunikasjonen i din organisasjon og ditt team. Og effektiv kommunikasjon handler ikke om hva du vil si, men om hva du vil formidle og hvordan du vil at informasjonen tas imot. Makten å tolke ligger hos mottakeren. Du må anpasse din kommunikasjon akkurat på samme måte som når snekkeren anpasser skiftenøkkelen etter bolten. Eller så blir den jo verdiløs.

– Jeg leser alltid mine kunders siste og løpende aktuelle medarbeiderundersøkelser. Noen gjør det en gang i året, mens andre gjør det hver uke. Hvert år holder jeg over 170 foredrag rundt omkring i Europa, og når jeg leser alle mine kunders medarbeiderundersøkelser, ser jeg to tydelige tendenser. Det som øker mest i alle bedrifter nå er informasjon. Problemet er at det som har minsket mest er tydelighet. Man tror at jo mer man informerer, desto bedre tydelighet blir det. Men sannheten er at jo mer man informerer, jo mer utydelige blir vi. Tydelighet er det samme som trygghet, og om man er utrygg, blir det vanskelig å prestere.

– Det er to saker man skal tenke over. Det første er forskjellen på å høre eller lytte. Ledere tror at de lytter, men de oppleves som å høre. For meg er det å høre å lytte til hva som sies. Men å lytte er å høre hva som ikke sies. Derfor er det viktig at vi ledere blir bedre lyttere. Det andre er forskjellen på å være synlig og være nærværende. Mange ledere går rundt og synes i lokalet, men føles ikke nærværende. Og du kan aldri lykkes om du kun er synlig og hørende. Men problemet for veldig mange ledere er at de ikke har tid og oppfattes derfor som synlige og hørende – og det merker medarbeiderne.

– Simon Sinek, en av verdens mest kjente lederskapsrådgivere, sa at en kunde kommer aldri til å elske en bedrift om ikke de som jobber i selskapet, elsker selskapet. Men ingen i selskapet kommer til å elske selskapet om ikke man bryr seg om de som er i selskapet. Hvis du bryr deg om kultur, om arbeidsmiljø og tar hånd om dine medarbeidere og personale, da kommer de til å ta seg av kunden.

– For noen år siden var Systembolaget i Sverige med i en stor skandale. De var anklaget for bestikkelser og ble den virksomheten i Sverige med dårligst tillit. Men fra å være på bunn ble de noen år senere det varemerket i Sverige som fikk pris for best service, i tillegg til å bli et av varemerkene med høyest tillit. Dette fikk de til gjennom bra lederskap, arbeidsmiljø og kultur – en forutsetning for å få de mest engasjerte medarbeiderne. Sammen med medarbeiderne bestemte de seg for hvordan de ville være og hvordan de ville ha det. Alt begynner og slutter med hvilket lederskap man har, og til sist å lykkes med engasjerte medarbeidere som tar ansvar. Når man har 5000 medarbeidere som treffer kunder hver eneste dag, som forstår hvorfor man skal jobbe med best service – det er da det skjer. Det er ikke når 500 ledere gjør det, avslutter han.

1. Medarbeidere: Nesten alt går an å kopiere, unntatt en ting: menneskene i en organisasjon. De er den faktoren som har størst potensial til å bli en unik konkurransefordel for dere. Ta derfor godt vare på dem.
2. Rett kompetanse: Alt som kan digitaliseres kommer til å bli digitalisert. Hvilken kompetanse trenger dere for å digitalisere det som kan digitaliseres? I tillegg er du nødt til å forsikre den kompetansen dere trenger i morgen og som ikke kan digitaliseres. Med utgangspunkt i hva dine kunder krever i dag og i morgen, må du begynne å se over hvilke medarbeidere som kan og skal levere det, og hvordan disse skal være organiserte. Et tydelig eksempel er den revolusjonen som bankene våre i dag går gjennom. I deres overgang fra det analoge til det digitale, har de blitt tvunget til å finne helt ny kompetanse: IT-kompetanse. Men for å finne og beholde den kompetansen er man nødt til å skape en helt ny arbeidsplass – for det er ofte forskjell på hva for eksempel en økonom og en programmerer vurderer, forventer og kan tilføre. Derfor må du, utfra det dine kunder trenger, tenke på hvordan du skaper forutsetninger for medarbeidere som kan levere det.
3. Relasjoner: Verdifulle relasjoner er relasjoner med verdien i seg. Mennesker gjør avtaler med andre mennesker, og en arbeidsplass uten gode relasjoner er ikke et sted man ønsker å være på.
4. Kultur: Fokuser mer på kultur, tillit og utvikling i stedet for struktur, risikominimering og kontroll. Hele 80 prosent av europeiske ledere velger vanligvis det siste.
5. Kommunikasjon: Fakta informerer, men følelser selger. Mennesker overbevises av formål og verdier og overtales av bevis og nytte. Nordiske selskaper informerer mye, men er samtidig veldig utydelige.
6. Engasjement: Når du er fornøyd, liker du det du gjør og det du har gjort. Når du er engasjert, elsker du det du gjør og hvorfor du gjør det.
7. Utvikling: Organisasjoner og resultat vokser når medarbeiderne vokser. Er det ingen nytenking, så blir det heller ingen utvikling.
8. Ambassadører: Et varemerke er summen av alles oppfatninger og opplevelse av dere. Dine medarbeidere er de som selger arbeidsplassen best. Det dine medarbeidere har å si om arbeidsplassen er det som betyr mest.
9. Konkurransefordeler: Kommuniser hva du som arbeidsgiver har som ikke andre har, og forsterk det som målgruppen ikke ser på som en selvfølge.
10. Måling: I dag måler vi helt feil. Mål for å forstå hvordan det går og hvor dere er på vei, ikke for å kontrollere hva som er gjort. Alle vet hvor de skal om de kjører på en rett strekning. Er din vei rett som en strek? Hvis ikke, hvordan vet du da når du skal svinge? Akkurat som at vi ikke kan kjøre et rallyløp kun ved å se gjennom bakspeilet, kan vi ikke komme oss fremover ved å kun samle inn input. Det er gjennom å skape output av input at det kan skje noe. Du må hele tiden ha blikket fremover. Vi alle har hindre eller svinger i fremtiden. Det første du må gjøre er å døpe om dine medarbeidersamtaler. Glem alt som dreier seg om tiden som har gått, fokuser i stedet på tiden som kommer. Frontruten på bilen er større enn bakspeilet av en grunn.

TEKST: CECILIE H. HAMMERNES            FOTO: OSKAR OMNE