Undersøkelser fra ManpowerGroup viser at så mange som én av fire bedrifter har gjort feilansettelser i løpet av de siste 12 månedene. Anette Hansen opplever et økt fokus på å ansette riktig profiler blant norske bedrifter, men påpeker samtidig at altfor mange bommer. Det koster bedriftene dyrt.
– En feilansettelse er estimert til å koste ca. én million kroner i snitt. Med de tøffe markedsforholdene mange bedrifter allerede opplever, har man rett og slett ikke råd til å feilansette, sier Hansen og fortsetter.
– Når det gjelder ansettelser på ledernivå er det dessuten en langt høyere kostnad – ikke bare finansielt, men også knyttet til omdømme for selskapet.
Flere konsekvenser
Hansen påpeker at en feilansettelse har langt flere konsekvenser enn det som er åpenbart ved første øyekast. Det er nemlig ikke bare timer forbrukt i HR-avdelingen som går til spille.
– I mange tilfeller må man investere i testverktøy, som kan være kostbart. Deretter løper kostnader til kursing, samtidig som eksisterende ansatte må sette av tid til opplæring. I tillegg vil det ta lang tid før den nyansatte selv leverer effektivt. I sum svekkes produktiviteten i hele organisasjonen.
Rekrutteringslederen er også klar på at mange undervurderer de personlige konsekvensene ved å bli feilansatt.
– Selvfølgelig er det en kjempekostnad for den som feilansettes. Det bringer med seg økonomiske konsekvenser og en generell usikkerhet. Samtidig kan det for mange også oppleves som et personlig nederlag. Det blir en ond spiral som også kan påvirke arbeidsmiljøet i bedriften.
En god investering
Hansen mener mange norske bedrifter sparer seg til fant gjennom ikke å allokere tilstrekkelig med ressurser til rekruttering- og oppstartsprosessen.
– For det første må selskapet planlegge og sette av nok tid til selve prosessen. Halvparten av lederne i undersøkelsen peker på at mer tid ville hatt positiv innvirkning på resultatet. I denne planleggingsfasen handler det også om å lage presise og gode beskrivelser av oppgavene den nyansatte skal løse. Den vanligste årsaken til feilansettelser i store selskaper er faktisk at selskapet selv ikke vet hvilke funksjoner den ansatte skal fylle.
Den erfarne rekrutteringslederen mener også en profesjonell og gjennomarbeidet prosess vil redusere risiko for å ansette feil. Det innebærer å ringe referanser, gjøre bakgrunnssjekk og bruke objektive kriterier for vurdering av kandidaten. Magefølelse og personlig kjemi er som regel ikke i en god nok indikator.
– Tar man i bruk alle disse tipsene øker sjansen betraktelig for å treffe på ansettelsen. Da gjenstår ett viktig trinn, nemlig onboardingprosessen. Det handler om alt fra at de tekniske verktøyene er på plass, en mentor er tilgjengelig og opplæringen er hensyntatt. En god introduksjon til selskapet reduserer risikoen for feilansettelse av det som i utgangspunktet er en god kandidat med 30 prosent, avslutter Hansen.
Seks råd for å unngå feilansettelser
For å unngå feilansette, har Hansen seks klare råd til bedrifter på jakt etter nye kandidater.
1. Sett av nok tid til ansettelsesprosessen. 5 av 10 ledere som har opplevd feilansettelser mener at mer tid underveis i prosessen ville hjulpet.
2. Lag en nøyaktig beskrivelse av hvilke oppgaver og funksjoner bedriften trenger å få løst. At selskapet selv ikke vet hvilke funksjoner den nyansatte skal fylle, er den hyppigste årsaken til feilansettelser i store selskaper.
3. Les deg opp om kandidaten før intervjuet. Ring alltid referansene som står på CV-en, og bruk i tillegg andre kilder til informasjon du har tilgjengelig.
4. Bruk objektive kriterier for å vurdere kandidaten underveis. Dessverre er ikke magefølelse og personlig kjemi en god indikator på hvor riktig en nyansettelse vil være.
5. Sørg for å gi en ryddig introduksjon til selskapet og den nye rollen. Ved å gi den nyansatte en god start på arbeidsforholdet, reduserer du faren for feilansettelse med mer enn en tredjedel.
6. Evaluer ansettelsesprosessen i etterkant. Hva kan dere gjøre annerledes for å sikre kvaliteten på fremtidige ansettelser? Diskuter gjerne med en profesjonell partner.
