Jeg snakket med en kollega for litt siden. Vi begge har betydelig ledererfaring, og hen sa omtrent noe som dette: «Hvis jeg skulle klare å få til alt det som ligger i moderne ledelsesteorier, må jeg gjøre det etter ordinær arbeidstid. I arbeidstiden har jeg mer enn nok med å oppfylle de administrative rammene bedriften utsetter meg for». Nå skal jeg selvfølgelig ikke generalisere ut fra ett enkelt utsagn. Det er heller ikke min hensikt. Men, vi vet en del om ledelse etter mer enn hundre års forskning på fenomenet. Teorier og realiteter er ikke alltid ensbetydende.

La meg si litt om hva som ligger i teorien om transformasjonsledelse. Denne teorien har bredt om seg, og blitt populær i stadig flere organisasjoner. Som navnet tilsier, innebærer denne ledelsesformen at noe transformeres eller endres. Transformasjonsledelse er sammensatt av fire komponenter eller dimensjoner, der lederen utøver Idealisert innflytelse, Inspirerende motivasjon, Intellektuell stimulans, og individuell støtte/hensyn. 

Å utøve transformasjonsledelse legger opp til en forståelse av ledelse som å artikulere visjoner, levendegjøre verdier, og tilrettelegge et kreativt og støttende miljø for måloppnåelse. Dette er den ideelle situasjonen. Men, vi vet at lederes hverdag ofte er stykket opp i en rekke ulike arbeids-oppgaver. Dessuten er det i en del organisasjoner et visst misforhold mellom det de uttrykker som den ideelle ledelsesformen, og hva vi i praksis finner.

La meg f.eks. se til Forsvaret. Oppdragsbasert ledelse (OBL), er Forsvarets ledelsesfilosofi. Den har mye til felles med transformasjonsledelse. Filosofien har til hensikt å gi en rettesnor for hvorledes lederskap skal utføres i Forsvaret på tvers av oppgaver og nivåer. OBL bygger bl.a. på at undergitte skal gis størst mulig frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå ønsket sluttilstand. Den som har «skoen på» skal altså finne ut av hvordan, ikke hva.

Men, statlige organisasjoner inngår i et politisk-administrativt styringssystem og må jobbe etter lover, regler og avtaler om hvordan arbeidet skal utføres. Her ligger noe av ledelseshunden begravet. Fordi, selv om OBL gir ledere handlefrihet i oppdragsutførelsen, er lederne likevel underlagt et relativt stramt forvaltningsregime som begrenser den ideelle handlefriheten som ligger i OBL. Regelstyring er dessuten ofte kritisert for å hindre individers kreativitet og fleksibilitet.

Som Forsvarssjefen (2020) selv påpeker: «Forsvaret er en del av statsforvaltningen, bundet av sivile forvaltningsprinsipper og regler for styring av offentlig virksomhet med arbeidsgiveransvar og krav til forsvarlig forvaltning». Her kan vi altså ane et visst motsetningsforhold mellom en idealisert ledelsesfilosofi og beinharde styringsrealiteter. Hva ender vi da opp med? Vel, det svaret er nok ennå ikke gitt. Men, ifølge Johannes Ulltveit-Moe (2008) skal ledere i staten «sette det individuelle lederskapet på dagsorden og legge en plattform for egen lederutøvelse ved å bli bevisst og klar på ambisjoner, holdninger, atferd, ansvar, funksjoner og roller» (s. 41). Her tegner han nok et noe idealisert bilde av ledergjerningen.

Virkeligheten kan ofte fortone seg noe annerledes, men det vet vi strengt tatt ikke. Ulltveit-Moe (2008) nevner også: «ledere i staten sørger for god drift av virksomheten og følger statens økonomi-reglement, og lov- og regelverket for medbestemmelse» (s. 13). Det betyr at selv om det kanskje i prinsippet ønskes noe i retning av transformasjonsledelse i staten, er det antagelig en del rammebetingelser som legger begrensninger på hva det er mulig å få til i en hektisk arbeidshverdag. Begrensingene for utøvelse av idealisert ledelse er kan hende like reelle i staten som i det private næringslivet.

  • Om forfatter:

    Tekst: Johan Bergh er førstelektor i Organisasjon og Ledelse ved Oslo Nye Høyskole.