Psykologiske og prosessmessige forklaringer

Det finnes ifølge henne tre hovedtyper av forklaringsmodeller på motstand mot endringer. Åpnes i nytt vindu.  En av de vanligste forklaringene som veldig mange har akseptert er at folk misliker endringer fordi de synes det er ubehagelig og medfører usikkerhet. Dette er en forklaringsmodell som hun er ganske kritisk til fordi det finnes en god del forskning som viser at det er ikke slik at folk misliker endringer i seg selv, men at motstand mer avhenger av endringen og hvordan den blir håndtert.

- Det handler ofte om å finne ut hvordan vi kan gjøre endringene mindre ubehagelige og få de ansatte til å se noe positivt med dem.

Hun mener i stedet finnes det to andre forklaringsmodeller som ifølge henne treffer bedre. Den første dreier seg om selve endringsprosessen.

- Det handler om hvordan man legger opp til endringen, hvordan endringen blir ledet og på graden av involvering av de ansatte.

NHH-forskeren mener det er veldig mye vi kan gjøre for å redusere motstanden mot endringer, Lenke til et annet nettsted, åpnes i nytt vindu. ikke minst ved å involvere de ansatte.

- Jo mer de ansatte vet og jo mer de selv har vært med på det, jo mindre motstand får du.

Hvis de ansatte får lite informasjon om den kommende endringen og de i liten grad blir involvert i prosessen, så blir naturlig nok også motstanden større.

Manglende tillit

Det finnes også en forklaringsmodell som er mer orientert i retning av ledelsens atferd og som går ut på at motstanden mot endringen i bunn og grunn skyldes manglende tillit til ledelsen. Åpnes i nytt vindu. Den innebærer at motstanden vokser frem over tid og springer ut av ledelsens atferd i forhold til de ansatte.

- De ansatte ser på ledelsens atferd og tolker den. De tillegger ledelsen meninger og kan for eksempel lure på om ledelsen har en skjult agenda.

Det kan hende sjefen kommer med et utsagn og de ansatte oppfatter det som om ledelsen for eksempel egentlig har planer om å nedbemanne og at noen kan miste jobben uten at det blir sagt direkte eller at den forestående endringen bare er begynnelsen på noe.

Da har de ansatte ikke lenger tillit til ledelsen.

- I en slik situasjon må ledelsen være nøye med å veie sine ord og hva de sier og alltid ha i tankene at de kan bli misforstått. Utsagn kan bli tolket annerledes og bli oppfattet som noe truende av de ansatte.

Dette er de tre hovedårsakene til motstand mot endringer, men det finnes også flere nyanser innenfor disse igjen, forklarer hun.

- De ansatte kan for eksempel være usikre fordi de mangler kompetanse til å takle den forestående endringen, for eksempel hvis det handler om nye systemer.

Da er det jo ikke det at man ikke vil, men heller at man føler at man ikke kan.

Dette gjelder ofte ved endringer som innebærer at man tar i bruk ny teknologi. Hvis man skal begynne med noe nytt som man føler at man ikke mestrer og det gamle som man faktisk har lært seg ganske bra skal fases ut, så medfører det en slags tap av kompetanse og kanskje også identitet. I virkeligheten er det mange forklaringer på motstand mot endringer, men de hovedtypene som her er nevnt er de meste kjente innenfor forskningen.

Statoil-Hydro-fusjonen

Som eksempel på store endringsprosesser nevner hun fusjonen mellom Statoil og Hydro, en prosess hun fulgte med på som forsker i tre år. Fusjonen innebar store endringer og var både et eksempel på en vellykket og en mislykket prosess.

- Den første fasen gikk egentlig veldig bra og var ifølge henne preget av god ledelse av de forestående endringene med stor grad av involvering av de ansatte og gode prosesser som alle var enige om. Det ble gitt massiv informasjon, de ansatte var godt involvert i prosessen, noe som ledet til en stor grad av tillit til ledelsen.

- Andre fase av fusjonen gikk ikke fullt så bra. Den dreide seg blant annet om å integrere driftsmiljøene offshore. Da oppstod det etter hvert problemer. Det var en involverende prosess hvor tillitsvalgte var tungt inne også i denne fasen, men det var en del interessekonflikter som lå under og de klarte man ikke å organisere seg bort fra.

- Begge partene anklaget hverandre for ikke å følge reglene man hadde satt opp og fagforeningene mente at ledelsen hadde en skjult agenda og at det var planlagt større endringer enn det de hadde fått vite. Fagforeningene var raskt ute i mediene og det skapte frustrasjon og mistillit hos ledelsen. Det endte med at man måtte jobbe systematisk over lengre tid for å bygge opp igjen den tapte tilliten.

Vær tydelig og hold en tett dialog

Hvis hun skal gi noen konkrete råd til bedriftsledere som står foran store endringer, så mener hun det er viktig å erkjenne at folk er forskjellige og at de også reagerer forskjellig på endringer.

Først og fremst er hun opptatt av at vi må knuse myten om at alle mennesker har en iboende motvilje mot endringer Lenke til et annet nettsted.. Det er nemlig slett ikke alle som reagerer negativt på endringer. Noen ønsker dem tvert imot velkommen og har kanskje ventet på dem lenge.

-De ser mulighetene med endringer og vil gjerne ha dem og synes ofte det går for tregt. Ledelsen må også prøve å forstå de ansattes reaksjoner og være tydelig og gjennomsiktig i hele prosessen. De må også være veldig bevisste på hva de sier og gjør.

- Alt ledelsen sier og gjør i den sammenhengen vil nemlig bli gjenstand for gransking og tolking og dette er det viktig at ledelsen er oppmerksom på, slik at de er i stand til å forstå hvilken effekt de de sier kan ha. Det hjelper å lytte nøye til de ansatte og være i tett dialog med dem.

-Alle endringer innebærer usikkerhet og da blir man veldig var for det som blir sagt, understreker NHH-professoren.

TEKST: Steinar Steinkopf Sund