Bak denne innsikten ligger en av de mest omfattende kvalitative studiene av norske lederes hverdagspraksis. Over 360 ledere fra 43 virksomheter – både offentlige og private – har delt fortrolige erfaringer om hva som faktisk gjør lederhverdagen krevende. Samtalene er gjennomført av LIDMI Consulting ved Ole Asbjørn Solberg (PhD) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog), og danner grunnlaget for denne artikkelserien.
Studien beskriver først og fremst hva ledere strever med – som et nødvendig utgangspunkt for å forstå hvordan utfordringene kan håndteres bedre. Artikkelserien løfter frem de situasjonene som oppleves som mest krevende, og hva lederne konkret synes er vanskelig i nettopp disse øyeblikkene. Dette er «the dark side» av lederlivet – den delen av hverdagen mange kjenner på, men sjelden snakker høyt om. Ved å tydeliggjøre hva som faktisk skjer, kan vi både normalisere utfordringene og gjøre det enklere å ta tak i dem.
I en tid der mange forventer raske svar, er det likevel fristende å spørre etter klare løsninger. Vår erfaring er at slike «quick-fix» dessverre ikke finnes. Hver leder står i en unik situasjon, og generelle råd, tips og teknikker må alltid oversettes og tilpasses den enkelte lederens virkelighet.
Fem «cluster» av krevende situasjoner
Studien identifiserer fem hovedgrupper av ledelsessituasjoner som ledere oftest opplever som vanskelige å påvirke:
– Ineffektive møter i grupper (21 %)
– Uavklarte forventninger (20 %)
– Utfordrende relasjoner (20 %)
– Ensomhet (12 %)
– Uklar retning (10 %)
De resterende 17 prosentene omfatter andre utfordringer som ikke lar seg plassere tydelig i én kategori.
I denne artikkelen ser vi nærmere på den første og største hovedgruppen: ineffektive møter i grupper.
Situasjon 1; «ineffektive møter»
For de fleste er vanskelighetene med «ineffektive møter i grupper» knyttet til ønsket om å få til bedre dialog og høyere effektivitet i ledergrupper, arbeidsgrupper, team, avdelinger og seksjoner i virksomheten. Utfordringen ligger i hvordan man skal påvirke samtalene, enten som leder av eller som deltaker i et møte.
Hva er vanskelig i slike samtaler?
Studien viser at følgende oppleves som vanskelig i forsøket på å påvirke effektiviten i grupper:
- Stoppe andre
- Be om respons
- Dele åpent
- Ta plass
- Håndtere manglende interesse
- Leve med uavklart uenighet
1. Stoppe andre
For de fleste handler dette om behovet for å dempe, justere eller korrigere folk som blir så engasjerte og ivrige, at de ikke tar hensyn til agendaen og rammene for møtet. Dette er ofte vanskelig nok som møteleder, men framstår som en enda større utfordring å påvirke når man er deltaker i et møte:
«Vi sliter med å begrense oss i møtene. Det blir for mange digresjoner og avsporinger og jeg blir frustrert over manglende fremdrift. Hvordan skal jeg stoppe kollega X uten at det blir tatt ille opp»? (medlem av ledergruppe)
Intensjonen er som regel å ta ansvar for møtets effektivitet, men frykten for at det skal oppfattes som et personangrep, hindrer mange i å stoppe en kollega.
2. Be om respons
Flere ledere opplever usikkerhet omkring effekten av egne innspill og bidrag i samtaler med egne medarbeidere. Den ønskede, men manglende responsen dreier seg ofte om å få avklart; «forstod de det jeg sa»? «ga det mening det jeg sa»? og i siste instans; «har det jeg sier verdi»?
En av lederne beskriver det slik:
«Det er vanskelig å tolke signaler fra medarbeiderne mine under møtene. Jeg får lite eller ingenting tilbake, og jeg blir frustrert over å ikke forstå hvor jeg har dem. Jeg må bli bedre til å skaffe meg respons når jeg blir usikker».
(leder for møtet)
Største eier og daglig leder i et vellykket mellomstort firma uttrykker seg ganske tydelig omkring dette:
«Manglende respons fra mine ledere og ansatte er noe av det mest ensomme jeg opplever. Å bli møtt med ingenting gir en uendelig tomhetsfølelse. Man kan få lyst til skrike høyt bare for å få en reaksjon».
Frykten for å fremstå som personlig usikker, hindrer flere fra å skaffe seg den responsen de trenger.
3. Dele åpent
«Hvor åpen skal jeg være som medlem av en ledergruppe»? Og «hvor åpen skal jeg være overfor mine medarbeidere»? Flere av lederne beskriver en slags tvil, et dilemma og en usikkerhet omkring effekten av å være åpen om egne utfordringer, prestasjoner og bekymringer i ledergruppen de er medlem av. For de fleste handler usikkerheten om «hva vil de andre tenke om meg, hvis jeg avslører at jeg ikke har kontroll eller synes det er vanskelig å håndtere situasjonen»? Det er knyttet en sårbarhet til å skulle dele «svakheter». En av lederne beskriver det slik:
«…jeg sliter med relasjonen til en i ledergruppen jeg er medlem av. Hver gang jeg tar opp noe jeg opplever som viktig og vanskelig, så bagatelliserer han, og jeg føler meg dum og trekker meg».
Det kan virke som responsen på «åpen deling», er et slags «moment of truth» som har stor betydning for om gruppen fortsetter å dele åpent eller ikke. Det kan se ut som det er mye å hente på å være bevisst disse øyeblikkene, slik at det ikke er tilfeldigheter som avgjør hva standarden for åpenhet blir.
Åpenhet og deling i møter med medarbeidere byr også på dilemmaer. En av lederne som har et ønske om å engasjere medarbeiderne i drøfting av viktige spørsmål for virksomhetens videre utvikling, beskriver det slik:
«Jeg ønsker å drøfte flere viktige saker mer åpent med sentrale medarbeidere. De konkluderer og vil videre med en gang. Føler at jeg misbruker tiden deres og trekker meg».
Intensjonen er nok å sikre involvering og høste effekter i form av økt engasjement og ansvarstaking, men en åpen drøfting av viktige spørsmål kan også bidra til økt usikkerhet gjennom signaler om at ledelsen ikke har «kontroll».
4. Ta plass
Flere av lederne beskriver situasjoner som handler om tvil rundt det å ta plass i ledergruppen de er medlem av, en opplevelse av at de ikke lykkes med å bringe egne meninger og synspunkter til torgs. Noen beskriver en slags manglende selvtillit knyttet til å målbære egne argumenter, mens andre beskriver en tilbøyelighet til å begrense seg selv, fordi de er redde for å bli oppfattet som selvopptatte og konkurrerende. Her er et eksempel:
«Jeg er nok litt for forsiktig og har lav selvtillit på min evne til å presentere saker og bidra i diskusjoner med kolleger fra andre enheter. Synes ikke jeg er flink nok med ord…».
(medlem av ledergruppe)
«Opplever ikke at mine synspunkt blir respektert nok og trekker meg tilbake før jeg får uttrykt det jeg har på hjertet. Blir nok litt snurt, tenker at det ikke er noen vits og lar de andre drive på med sitt».
(medlem av ledergruppe)
Andre har fått tilbakemelding om at de er blant de som dominerer samtalen i for stor grad og ikke slipper andre til, men synes det er vanskelig å begrense seg. Det kan gjelde både medlemmer av ledergrupper:
«Jeg blir ivrig og klarer nok ikke å slippe andre godt nok til. Merker at flere blir mindre aktive…»
…og ledere av ledergrupper:
«Jeg blir nok for direkte og ufølsom i møtene. Blir overrasket over alt det lederne mine trenger hjelp til, når jeg får innsyn. Opplever at jeg har en intensjon om å være støttende, men effekten er åpenbart annerledes».
5. Håndtere manglende interesse
Utgangspunktet her, er observasjonen av at ikke alle er like interessert i alle agendapunktene i et møte. En seksjonsleder, beskriver det slik:
«Sliter med å håndtere folk i møter som «melder seg ut». Har en medarbeider, som nesten demonstrativt himler med øynene og signaliserer at hun synes det vi snakker om er for banalt eller uinteressant. Jeg er jo faktisk litt enig enkelte ganger, men synes vi må møte hver enkelt med respekt for det han/hun vil».
Mange medlemmer av ledergrupper beskriver dette som et dilemma som de helst ikke vil tenke på. På den ene siden er det jo demotiverende at andre ikke virker interesserte i en sak man selv er interessert i:
«Jeg opplever ikke at de andre egentlig er interessert i det jeg kommer med. Vi driver jo med ulike ting, så det kan jeg jo forstå, men det virker jo ikke akkurat inspirerende». (medlem av ledergruppe)
«De andre medlemmene i ledergruppen driver med helt andre saker. Jeg vet ikke hvordan jeg kan bidra og blir sittende å vente til det angår meg».
(medlem av ledergruppe)
På den annen side, når en selv ikke er interessert i et agendapunkt og bruker tiden til å «smuglese» e-poster på mobilen, beskriver de fleste dette som en opplevelse av at «dette temaet angår jo egentlig ikke meg». Noen gnages likevel av dårlig samvittighet for dette:
«Jeg melder meg ganske fort ut når det er noe på agendaen som ikke interesserer meg nok. Jeg bør nok melde fra og melde meg på igjen. Innser at min tilbaketrukkenhet påvirker prosessen».
(medlem av ledergruppe)
Nesten alle lederne av ledergrupper vi snakker med, uttrykker et ønske om at medlemmene av ledergruppen skal engasjere seg i alle agendapunktene på møtet, men synes det er vanskelig å vite hvordan de skal få til dette.
6. Leve med uavklart uenighet
Opplevelsen av å «leve med uavklart uenighet» refererer gjerne til samtaler i grupper som kjennetegnes av høy temperatur, kraftfulle meningsutvekslinger, diskusjoner som beskrives som «sort-hvite», diskusjoner som forblir uavklarte og som stadig vender tilbake til møterommet uavhengig av hva agendapunktet er:
«Det blir mange dårlige diskusjoner og temaer som blir hengende. Det florerer med ideer og synspunkter i ulike retninger som vi ikke greier å lande og vi greier ikke å snakke om det når det skjer».
(medlem av ledergruppe)
«Det blir mye kjekling mellom to av mine ledere. De har så ulikt syn på ting og diskuterer høylytt i møtene. Det blir gjerne dårlig stemning og lite konstruktive samtaler. Jeg tar det opp etterpå, men det bare fortsetter i neste møte…».
(leder av ledergruppe)
Det er ekstra krevende når det er sjefen selv som framstår som den kraftfulle, høy-tempererte eller «sort-hvite»:
«Hun (sjefen) gikk langt over streken i forrige ledermøte. Jeg la frem et forslag som hun regelrett avviste og avfeide med trykk og temperatur. Sånt kan jeg rett og slett ikke akseptere».
(medlem av ledergruppe)
Å være enig om uenighet er til å leve med, men når uenigheten er uavklart, oppleves det som energitappende og vanskelig å håndtere.
Avslutning
Ledelse, eller i hvert fall god ledelse, er som vi pleier å si; «alt for komplisert til å drive med alene». Hvis du kjenner deg igjen i noen av situasjonene vi har beskrevet her, så har du god grunn til å dele og sparre med kolleger, for de strever sannsynligvis med noe av det samme.
I neste artikkel tar vi opp ledelsessituasjoner som handler om «Uavklarte forventninger». Her vil du få et innblikk i hva ledere i denne studien opplever som vanskelig og noe du kanskje også gjør når man har behov for å avklare forventninger.
«Er du noen ganger redd for å «tape ansikt» hvis du avslører at alt ikke er helt på stell»? «Usikker på hvordan du kan finne ut hva din nærmeste leder/oppdragsgiver egentlig synes om den jobben du gjør, -din «standing»»? «Eller har du kanskje en mistanke om at det er noe som ikke sies (mistanke om skjult agenda), men vet ikke hvordan du skal forholde deg til det»? Da kan du glede deg til å lese- og oppdage at du ikke er alene.
Resultatene i studien fremkom gjennom en trestegs kvalitativ analyse av konsulentenes notater fra de fortrolige samtalene:
I første steg ble situasjonen lederen beskriver som krevende, forsøkt gjengitt slik lederen opplevde den, inklusive sitater fra samtalen. For å ivareta anonymitet, ble beskrivelser og sitater omskrevet der det var nødvendig.
I steg to ble situasjoner som innholdsmessig handlet om det samme, sortert og gruppert («clustret»). For eksempel ble beskrivelser av kommunikative utfordringer i ulike former for møter samlet under overskriften; «ineffektive møter».
I det siste steget av analysen ble situasjonsbeskrivelsene innenfor hver gruppe sortert i underliggende kategorier som mer spesifikt gir oss et inntrykk av hva det er lederne opplever som vanskelig å påvirke. I hovedgruppen av situasjoner som fikk overskriften «ineffektive møter», så vi for eksempel at flere ledere er usikre på hvor åpne de skal være i samtaler med andre. Denne underkategorien valgte vi å kalle «Dele åpent».
Teksr: LIDMI Consulting: Ole Asbjørn Solberg (Phd) og Joar Skjevdal (siv.ing/psykolog). Begge jobber med executive coaching, ledergruppeutvikling og utviklingstilak på individ og gruppenivå.
Dette kan du gjøre videre
For deg som leder
– Legg merke til øyeblikkene hvor folk trekker seg, det er ofte her årsaken til ineffektive møter ligger.
Konkret grep: Still ett ekstra spørsmål i møtet: «Hva tenker dere – og hva sier dere ikke?»
For ledergrupper
– Diskuter hva som gjør det vanskelig å be om respons, ta plass eller dele åpent. Små endringer i trygghet gir store utslag i effektivitet.
Konkret grep: Sett av fem minutter på neste møte til å avklare forventninger til hvordan dere vil samhandle.
